O papel do orquestrador no processo de S&OP

processo de S&OP

Uma das poucas atividades dentro de uma organização que envolve análises e tomadas de decisão conjuntas entre diferentes áreas é o processo de S&OP[1]. Proteger objetivos do negócio como receita, caixa e margem muitas vezes envolve gestão de riscos e a ponderação de metas conflitantes. Se tudo ocorresse conforme as premissas orçamentárias de demanda, mix de produtos, custos, câmbio, etc, não haveria a necessidade da existência deste processo. Bastaria seguir as metas do orçamento rigorosamente mês-a-mês.

Ocorre que na vida real, o mercado muda de comportamento, concorrentes interferem na demanda, consumidores mudam suas preferências, custos se alteram. Como esperar que valores fixados à 8, 12 ou 18 meses atrás continuem sendo o melhor referencial para o planejamento tático de uma empresa? Em diversos casos, uma das poucas coisas que permaneça válida depois de alguns meses é a expectativa para a última linha de resultado e seu planejamento de caixa. É essencialmente por essa razão que um processo de S&OP bem estruturado torna-se o principal mecanismo para realizar ajustes de rota e ponderar eventuais conflitos, ‘trade-offs’ e mudanças de premissas entre diversas funções organizacionais.

Algumas empresas acreditam que esse alinhamento ocorre naturalmente na medida em que cada área da organização cumpre suas metas funcionais e objetivos orçamentários. Mas não é difícil ilustrar situações em que decisões locais não contribuem para maximizar o resultado global do negócio. Uma revisão de portfólio deve levar em consideração a prontidão de abastecimento dos canais de vendas, assim como a substituição de um produto devem considerar os estoques dos produtos substituídos disponíveis ao longo da cadeia. Uma antecipação de produção para atender uma entrada antecipada de pedidos requer disponibilidade de insumos da cadeia de suprimentos. Campanhas promocionais frequentes podem corroer a margem de determinados produtos e canais, além de interferir nas preferências de compras dos consumidores, podendo gerar excessos e rupturas de estoques.

Uma visão completa desses impactos só pode ser construída se cada um desses cenários e ações forem desdobrados de informa ágil de integrada ao longo de todos os recursos da organização (caixa, capacidade, inventário, disponibilidade, etc). Traduzindo essa necessária agilidade em números, todo esse ciclo de análise deve ocorrer ao longo de duas a três semanas: mudanças de portfólio devem ser atualizadas, cenários de demanda revistos, planos de produção, distribuição, compras e inventário atualizados e projeções de receita e margem refeitas. Isso tudo para que os dilemas e opções possam ser conciliados e discutidos de forma conjunta pelas áreas envolvidas para que uma nova recomendação de plano tático seja apresentada e aprovada.

A condução de forma disciplinada e coordenada desse fluxo de tomada de decisão é muitas vezes chamado de orquestração do processo de S&OP. O responsável por essa condução é o ‘orquestrador’ do processo. Salvo em poucas empresas de maior porte que possuem a função de S&OP completamente independente das funções de Vendas e Marketing, Logística e Supply Chain ou Financeiro, o ‘orquestrador’ é um recurso que também faz parte de uma dessas áreas. Mas quando está executando o papel de ‘orquestração’ deve atentar para os objetivos específicos dessa função:


  1. Ser o guardião do método e do processo de S&OP;
  2. Calendarizar as reuniões e prazos para todas as etapas;
  3. Ser o moderador nas reuniões, garantindo o equilíbrio nas discussões e o foco no objetivo do negócio e não das funções organizacionais;
  4. Definir os temas das agendas das reuniões de Pre-SOP e Executiva, realizando análises prévias de temas potencialmente relevantes para essas reuniões. Algumas empresas utilizam ‘check-lists’ de questões chaves que devem sempre ser respondidas em cada ciclo de S&OP;
  5. Evidenciar cenários e ‘trade-offs’ a partir dos KPI’s do processo;
  6. Enquanto orquestrador, manter uma posição neutra frente às demais áreas funcionais, mesmo que pertença a uma das áreas funcionais envolvidas no processo;
  7. Ser a referência para suporte ao uso da plataforma de S&OP (usuário chave).

Considerando essas atribuições sugeridas, pode-se depreender que o profissional que assumir esse papel deve ter um razoável grau de senioridade do negócio e possuir algumas habilidades chaves, tais como:

  • Conhecer a dinâmica do mercado em que a empresa de modo a saber formular questões pertinentes para as funções de marketing, vendas, trade-marketing e Inteligência de Mercado;
  • Conhecer com razoável profunidade as características do negócio em termos de leadtimes, capacidades, natureza das restrições e fatures que podem interferir em custos ao longo da cadeia de valor;
  • Possuir proficiência nos fundamentos de S&OP/IBP, gestão de demanda e modelos analíticos aplicáveis ao tema (e.g. previsão, segmentação, recomendação);
  • Possuir razoável conhecimento sobre planejamento financeiro, orçamentário, interpretação de DRE, precificação e custeio;
  • Possuir habilidades para negociação e resolução de conflitos;
  • Possuir raciocínio analítico e abstrato para identificar relações causais entre diferentes tipos e fontes de informações;

Um outro aspecto sobre este papel é que ele deve ter facilidade para interagir e trafegar em diferentes níveis da organização, independente de qual seja a sua posição hierárquica na organização. O que faz um bom orquestrador não se o seu título é de analista, especialista, supervisor, coordenador ou gerente, mas sim a sua capacidade de conduzir de forma equilibrada e sistemática um processo que envolve tantas áreas e pessoas dentro da organização. É muito fácil ser mal sucedido na execução de um processo de S&OP, basta pensar que ele simplesmente ocorre por existir uma reunião dentro da empresa para revisão de metas de vendas e produção. É importante lembrar que ele é um dos poucos processos que atravessa toda a organização e permite a confrontação de métricas de diferentes áreas com o objetivo de obter um alinhamento da maior meta da empresa, que é gerar resultado.

[1] O termo ‘Sales & Operations Plan’ (Plano de Vendas e Operações) também é utilizado aqui para se referir ao termo IBP (Integrated Business Planning).

O desafio de estruturar e elevar a maturidade do processo de gestão de demanda

É curioso verificar que, depois de anos como executivo e posteriormente prestador de serviços, o tema gestão de demanda ainda seja visto como uma fronteira a ser desbravada ou como um processo pouco tangível, quase dispensável. Atender a demanda de diferentes clientes não é simplesmente montar uma previsão de vendas e ir adicionando os pedidos de venda no curto prazo? O que mais pode existir de atividades e processos que melhorem o atendimento dos clientes e o planejamento de uma empresa? Por mais óbvio que possa parecer para alguns leitores, é interessante dissecar como um processo bem estruturado e maduro de Plano de Vendas e Operações (PV&O ou S&OP em inglês) pode alavancar o processo de gestão de demanda de uma empresa.

Quando o conceito de Plano de Vendas e Operações foi primeiramente proposto em 1987, empresas e consultores perceberam que ainda havia um grande hiato a ser superado entre vendas e produção e compras. E como poderia ser caracterizado esse hiato? (1) A ausência de um processo que conecte o Plano de Negócios com o Plano Tático e operacional da empresa; (2) A dificuldade para se conciliar um plano de vendas com suprimentos para identificar conflitos e recomendações; (3) A falta de um consenso em nível executivo de como a empresa alocará seus recursos para atender um determinado cenário de demanda.

Plano de Vendas e Operações pode ser definido como um processo de negócio que é executado regularmente no nível tático com o objetivo de prover um alinhamento horizontal entre diferentes funções da organização tais como Vendas, Marketing, Operações e Finanças. O processo é o principal elo de ligação entre o plano de negócios de uma organização, muitas vezes materializado por um orçamento e conjunto de metas e o nível operacional que lida com a entrada de pedidos e seu atendimento. O principal resultado da execução de um ciclo de PV&O é um consenso a respeito de como um planejamento de demanda será atendido levando-se em consideração os recursos internos, externos, financeiros e ‘leadtimes’ do negócio. Neste exercício de balancear demanda e suprimento, devem ser levadas em consideração as implicações para diversas métricas do nível tático (receita, margem, caixa, utilização de ativos, nível de serviço, inventário, etc), pois elas tem o papel de mediar a resolução de eventuais conflitos que podem surgir.

Para endereçar esse desafio, diferentes modelos de referência e melhores práticas foram se consolidando e evoluindo desde o final dos anos 80. A questão para muitas empresas deixou de ser ‘devo implementar um processo de PV&O?’ e passou a ser ‘Em que nível de maturidade estamos e qual queremos alcançar?’. A literatura acadêmica é rica em modelos de referência, listas de boas práticas e modelos de maturidade que auxiliam as empresas a se posicionar e traçar um roadmap de evolução para esse processo tão importante.

Apesar de existirem variantes com respeito do processo de PV&O, aqui será utilizado um modelo de referência de 5 etapas: Gestão de Portfólio; Revisão de Demanda; Revisão de Suprimento; Reuniões preparatórias; Reunião Executiva.

A etapa 1 endereça o processo de Gestão de Portfólio nos modelos de referência mais atualizados. O objetivo dessa etapa é revisar sistematicamente o portfólio de produtos, definir o mix de categorias por canal, planejar lançamentos e phase-outs. Essas atividades ganham relevância na medida em que os ciclos de vida de produtos se encurtam e as estruturas de canais de distribuição se tornam mais diversificadas. A inexistência dessa atividade ou a sua aplicação de forma pouco estruturada implica em diversos impactos ao longo de todo o processo de planejamento e execução: Excessos e rupturas de estoques, necessidade de descontos para ‘desovar’ itens descontinuados ou próximos do prazo de validade, estoques mal posicionados ao longo do canal de vendas, falta de produtos na fase de lançamento, custos elevados para lidar com uma diversidade de produtos muito elevada, etc.

A etapa 2 é uma das mais conhecidas dentre as cinco. É nesta etapa do processo que ocorre a revisão do(s) cenário(s) de demanda irrestrita para os próximos meses. A construção de um cenário de demanda nem sempre se faz por uma simples extrapolação médias de vendas, replicação de dados históricos ou do orçamento. Existem diversos fatores que interferem na abordagem que pode ser empregada para realizar essa tarefa. Diversos aspectos podem tornar esse trabalho extremamente complexo tais como ambiente concorrencial, amplitude do portfólio da empresa, tamanho dos ciclos de vida dos produtos, susceptibilidade dos clientes à ações promocionais, etc.

Quando empresas migram de um processo de revisão de demanda unicamente baseado em históricos, médias de faturamento e dados de orçamento para um processo onde se aplicam modelos matemáticos de previsão e outras técnicas analíticas, normalmente elas experimentam um primeiro salto na qualidade da informação de planejamento. Por tabela, algumas vacas sagradas do tipo “só o fulano conhece aquele mercado” começam a dar espaço para um processo baseado em padrões, estatística e indicadores. Dentre os diversos indicadores que podem ser utilizados para capturar esses benefícios, três são relevantes: o Erro de Previsão de Demanda, que tende a diminuir; o índice de entregas completas que tende a crescer e; as coberturas de estoque que tendem a se aproximar da política de inventário planejada, gerando menos excessos e rupturas pontuais. O benefício do uso de modelos de previsão se evidencia de forma mais contundente em itens com baixa variabilidade e frequência de moderada para alta. Para itens com demanda anormal, itens novos e promocionais, as abordagens mais eficazes envolvem a adoção de outras práticas como por exemplo processos de colaboração e data analytics.

Durante a etapa 3 é realizado a análise de ‘como’ o cenário de demanda poderá ser atendido. Muitas empresas investem bastante tempo na Revisão de Demanda (etapa 2) e pouco ou quase nenhum na etapa de Revisão de Suprimentos. Como resultado, planos inconsistentes e surpresas durante a fase de execução acabam consumindo uma enorme energia da empresa, além de gastos não planejados.

Nos primeiros anos de difusão do processo de PV&O, o foco principal da etapa 3 era realizar uma análise grosseira de restrições de capacidade. Para algumas empresas, basta validar o cenário de demanda em nível de capacidade agregada como por exemplo unidades produzidas por dia e horas homem necessárias. Para outras empresas, pode ser relevante verificar se não existe restrição de algum componente crítico que ainda não esteja disponível na planta, mas está em trânsito com uma data prevista de chegada. E para outras empresas, a restrição pode ser espaço para armazenagem ou prazo de validade dos itens em estoque.

A etapa 4 é onde o ocorre a conciliação desses cenários de demanda e suprimento sob o ponto de vista de operações e financeiro. Eventuais conflitos e opções são discutidos para se transformarem em recomendações para a reunião executiva. Em muitas empresas, esse processo de conciliação e análise é feito em pequenos grupos organizados por temas e essas reuniões denominadas de preparatórias. Nessas reuniões serão conciliados os cenários de demanda e suprimentos. Algumas questões que surgirão podem ser: o custo das horas excedentes será de $$ mil para atender o cenário proposto; para atender a atencipação de lançamento do produto X será necessário gastar $$ mil além do orçamento com fretes aéreos; com as quedas de vendas projetadas estaremos com 70% de osciosidade no segundo turno e no centro de distribuição por 5 meses. O que fazer? Qual a melhor opção? Como mitigar os impactos? Permitir que uma empresa explore qual será a forma mais lucrativa e conveniente para atender um determinado cenário de demanda é um dos grandes benefícios de um processo de PV&O bem implementado e maduro.

A etapa 5 é onde o processo decisório ocorre e deve envolver todos os responsáveis do negócio: Vendas, Marketing, Finanças, Manufatura, Logística e Compras são tipicamente as funções que representam mais diretamente a demanda do mercado e os recursos que deverão ser alocados. Diferente das etapas anteriores, a reunião executiva deve ser conduzida num nível mais agregado de informação. Salvo casos excepcionais, dificilmente fará parte da agenda da reunião executiva a tratativa de um item específico. O objetivo dessa reunião é entender e validar todos os cenários que foram submetidos com as respectivas recomendações dos grupos que conduziram as etapas anteriores do processo. Em existindo conflitos ou pontos de vista divergentes nas recomendações, caberá ao grupo executivo decidir pelo cenário que se tornará o consenso para todas as áreas. Por ser uma reunião de alçada, é neste forum que decisões como contratação ou redução de força de trabalho, aumento ou terceirização de capacidade, gastos extraordinários, ações sobre o mercado que alteram os volumes de produção e estoques são aprovados. Outros aspectos importantes sobre a reunião executiva é que ela deve focar um horizonte tático compatível com o leadtime do negócio. Normalmente a visão de ano fiscal também faz parte da discussão, pois as correções de rota decorrentes das sucessivas reuniões de PV&O estão ajustando os cenários de demanda, produção e financeiro originalmente montados no orçamento. Por fim, por ter um foco mais executivo, o processo decisório nessa última etapa costuma ter um viés fortemente financeiro, ao contrário das etapas 1, 2 e 3 que trabalham mais com quantidades físicas.

Estamos no século XXI, sua manufatura também está?

Olá! Meu nome é Carlos Panitz. Sou um dos sócios fundadores da PME Academy e tenho a responsabilidade por coordenar a vertical de Gestão da Produção e Operações. Sou formando em Engenharia Civil pela UFRGS, Administração pela PUC-RS e Mestre em Engenharia de Produção e Doutorando pelo PPGEP/UFRGS. Presidi o Instituto Brasileiro de Supply Chain – Inbrasc por 5 anos e leciono em diversos cursos de MBA e Especialização. Por 20 anos, atuei como executivo de Supply Chain e Operações em diversos segmentos industriais como Automotivo, Telecom e Linha Branca. Também sou sócio da VE3, empresa especializada em software de S&OP e Gestão de Demanda.

As áreas de manufatura e operações são um dos ambientes mais complexos e ricos em oportunidades para oferecer competitividade para organizações. Conceber, implementar e gerir operações de manufatura envolve diversas competências e disciplinas, e não apenas uma ou duas.

Partindo da experiência com diversos ambientes de manufatura e melhores práticas do mercado, os cursos dessa vertical tratarão de modelos de gestão consagrados como Lean Manufacturing, técnicas de engenharia de manufatura, processos de planejamento, programação e controle de produção, planejamento de recursos, gestão de execução, estratégia de manufatura e aplicações de indústria 4.0.

A principal característica destes cursos é o seu viés prático e aplicado. Cada tema discutido será apresentado com exemplos aplicados e casos ilustrativos que ajudarão o aluno a identificar de forma clara como abordar problemas práticos passo-a-passo.

Os cursos serão acompanhados também de sugestões de leitura complementar e material de apoio para implementação das técnicas apresentadas, tais como planilhas e checklists.

Para a maioria das empresas, as áreas de produção e operações ainda não guardam muito espaço para alavancar a competitividade de um negócio, seja por custo, agilidade, flexibilidade ou retorno sobre o investimento. Você sabe identificar e colher essas oportunidades?

Queremos ajudá-los nessa jornada.

Muito Prazer e até breve!