Blog

Publicado em

Compras nas PME: como melhorar o desempenho

COMPRAR significa procurar, adquirir e providenciar a entrega e recebimento de materiais, mercadorias, suprimentos, serviços e máquinas necessários para a manutenção, expansão e funcionamento da empresa.

Todo empresário que deseja desenvolver uma boa administração de compras deve prestar atenção aos seguintes aspectos:  Manter a reputação da empresa sendo integro e correto em seus negócios com os fornecedores e manter a sua empresa atualizada quanto aos progressos tecnológicos e gerenciais, participando de cursos, conferências, lendo livros, revistas, folhetos, etc.

No momento da realização de uma compra, sempre aparece em primeiro plano o questionamento, que preço devo pagar? Lembro que o menor preço nem sempre é melhor para a empresa. Devemos sempre buscar a melhor relação custo/benefício. para os artigos cujos preços variam pouco, as compras devem ajustar-se estritamente às necessidades previstas e não se deve comprar mais do que a quantidade necessária, mais um pequeno excesso como margem de segurança para o caso que haja uma súbita interrupção por parte do fornecedor.

Para os artigos em que as variações de preços de mercado são grandes e frequentes, segue-se como norma, sempre que possível, comprar quando os preços estão baixos.

No momento da tomada de condições após escolha dos fornecedores, solicitam-se, sobre o artigo desejado, as seguintes informações:

1. Preço unitário e preço total; descontos; impostos; fretes e transportes;

2. Condições de pagamento: adiantado; à vista com desconto; a vista sem desconto; a prazo (30-60-90-120 dias);

3. Prazo de entrega: imediato; 15, 30, 45 dias, etc.

4. Caso necessário, o fornecedor dá orientação técnica sobre o produto desejado?

5. Garantias de qualidade;

6. Assistência técnica.

Depois de ponderados os itens necessários, você pode, então, escolher o fornecedor. Mas, não basta lhe telefonar e dizer que venceu a concorrência ou que se quer tal quantidade de produto, é preciso formalizar este pedido, ou através de uma AF(Autorização de Fornecimento) ou  um documento  do próprio fornecedor, formando assim um acordo de compra e venda de natureza contratual.

Outra forma de realizar compras é usando a Internet. Para as PME’s, é mais vantajoso porque:

  • O investimento inicial em tecnologia é menor;
  • Atinge toda a cadeia de suprimento;
  • Permite transação máquina-máquina e homem-máquina, o que não acontece com o EDI;
  • Permite maior flexibilidade em tipos de transações.

Pode-se também, comprar eletronicamente, utilizando-se a tecnologia EDI (eletronic date interchange). Esta forma de comunicação e transação, liga a empresa aos seus clientes, fornecedores, transportadoras, bancos, etc. Tem como principais vantagens: rapidez, segurança e precisão no fluxo de informações. Reforça o conceito de parceria, facilita a colocação de pedidos, além de reduzir significativamente os custos.

O PROCESSO DE COMPRA:

Como o fator tempo é fundamental numa empresa, deve-se de forma eficiente, tentar reduzir ao máximo o tempo necessário à aquisição ou compra dos materiais. Quando se inicia o processo de compra, o tempo começa a ser contado desde a solicitação do material até o momento exato em que o material, já na empresa, encontra-se disponível para ser usado.

A implantação de um sistema administrativo, com o objetivo de minimizar o tempo essencial de compras faz-se necessária. Esse sistema deverá facilitar o controle, que é importantíssimo, pois dele advém uma série de medidas acauteladoras e mesmo saneadoras.

No processo de compras atenção especial deve ser dada a solicitação de compras.

As solicitações para compra deverão ter origem em qualquer ponto de consumo e mais frequentemente, no setor responsável pelo controle de estoque. Por estoque entendem-se aqui, as quantidades de Matérias-Primas, materiais secundários, componentes, acessórios, suprimentos, etc., que uma empresa geralmente mantém para tender às solicitações da produção ou dos clientes. Geralmente as solicitações são efetuadas formalmente através de um formulário padronizado, denominado “SOLICITAÇÃO DE COMPRA” – SC. Deve-se tentar evitar ao máximo, as solicitações para compra de forma verbal, não querendo dizer com isto que todas as Empresas devam possuir um formulário específico para o desenvolvimento dessa rotina.

De posse da solicitação de compras, a área de compras da empresa precisa ter conhecimento dos fornecedores dos materiais que estão sendo solicitados.

É uma necessidade a existência de um conhecimento efetivo sobre os fornecedores. O referido conhecimento deverá abranger o maior número possível de fornecedores com o objetivo de identificar mais rapidamente os melhores.

É importante observar, que para cadastramento, é necessário que os fornecedores apresentem os seguintes documentos: Contrato social da empresa e suas alterações; atestado de capacidade e idoneidade financeira; Cópia do último balanço; Linha de produtos e/ou serviço oferecidos; Condições gerais sobre:  Preço dos produtos, Condições de pagamento, Meio de transporte utilizado para a entrega dos produtos e possíveis descontos em função da quantidade comprada.

Essas informações devem estar contidas em formulários padronizados ou no sistema ERP da empresa.

O primeiro oferece elementos gerais sobre as empresas fornecedoras e o segundo, além de controlar estatisticamente as compras, oferece um conhecimento mais detalhado sobre quem já forneceu para a Empresa um determinado material. Fica deste modo enfatizado a importância do controle dos fornecedores no setor de compras, para que as empresas possam concorrer com menores custos, maiores lucratividade e segurança.

É sempre aconselhável fazer uma pequena cotação de preços entre aqueles fornecedores que julgamos aptos a nos fornecerem o artigo desejado. Mesmo que estejamos certos e conscientes de que fulano vende mais barato, não custa ver se há alguém que fornece outra condição qualquer, como melhores condições de pagamento ou entrega imediata e a domicílio, alguma garantia etc., pois nunca se sabe quando necessitaremos de outras condições.

Também é importante que se trabalhe com mais de um fornecedor. Desta forma, caso ocorra um não ter determinado artigo, o outro não deixará faltar. O mesmo ocorre na produção; nunca depender de um único cliente, procurar ter dois ou mais tão importantes quanto o primeiro.

A melhor maneira de avaliar os fornecedores é acompanhar o seu desempenho, sobre os aspectos:

  • Preço;
  • Cumprimento do prazo de entrega;
  • Qualidade do produto;
  • Condições de pagamento;
  • Ética comercial;
  • Presteza no atendimento de emergências.

Essa forma de avaliar fornecedores será objeto de um próximo artigo

Publicado em

Agilidade em Formulação Estratégica, é possível?

Muito se tem falado sobre a velocidade da mudança, cada vez maior, no mundo dos negócios. E como isso exige agilidade das empresas se querem sobreviver a estes tempos dinâmicos, particularmente na tomada de decisão e ação na criação de novos produtos, novos negócios ou no ajuste do negócio à nova realidade.

Por outro lado, quando se fala em estratégia é comum vir à mente a Visão de Futuro de longo prazo, sendo tomado como referência de tempo uns 5 anos à frente. Nesse contexto, ainda com essa referência de tempo adiante, muitos acabam por criticar, e até invalidar, os processos de formulação estratégica com o desenho de planos temporais que nos levem à visão.

O que está certo, e o que não está, na aparente contradição entre agilidade e plano de longo prazo?

Sem um plano, por menor que seja seu alcance temporal, corre-se o risco não se chegar a um bom lugar. A visão de futuro é sua bússola, o plano seu mapa, o instrumento que lhe mostra como avançar em direção ao destino almejado, mesmo que ao longo do caminho surjam obstáculos que exijam buscar desvios até que se consiga voltar ao rumo desejado.

Sem agilidade, sem que se tome uma decisão rápida para suplantar obstáculos que vão surgindo pelo caminho, perde-se a capacidade de avançar. Mas a agilidade não pode ser fruto de decisões intempestivas, de achismos, de sentimentos (bem, às vezes o feeling ajuda). A agilidade na tomada de decisão e consequente mudança de direção deve estar baseada em aprendizados, a partir de experiências anteriores, bem como observação do entorno e abertura a novas alternativas.


Agilidade Estratégica: da decisão sobre o Business Model à ação com o Business Plan

Sendo assim, a resposta à questão inicialmente colocada é sim! É possível conduzir uma formulação estratégica ágil, elaborar um business plan (plano de negócio) sintético, objetivo, que oriente as iniciativas estratégicas de um novo caminho a seguir. Trabalhando com algumas ferramentas relativamente recentes, embora fundadas em conceitos, teorias e práticas de há muito conhecidos, conseguimos traçar um modelo ágil para a formulação estratégica.

O modelo para formulação estratégica ágil, então, passa por duas etapas – desenho do business model (modelo de negócio) e consolidação do business plan (plano de negócio) –, avançando pelos seguintes passos a cada etapa:

              Business Model

  1. Esboçar a ideia (ferramenta: VPC – Canvas da Proposta de Valor)
  2. Explicitar as características diferenciadas dessa ideia (ferramenta: Matriz de Valor)
  3. Estruturar uma prova de conceito (ferramenta: MVP – Produto Mínimo Viável)
  4. Esboçar o modelo de entrega e captura de valor (ferramenta: BMC – Canvas do Modelo de Negócio)
  5. Validar a ideia com o MVP e o BMC (ferramenta: Pesquisa com Early Adopters)
  6. Estimar o tamanho do mercado no segmento-alvo (ferramenta: TAM-SAM-SOM)

              Business Plan

  1. Desenhar as ações para ida ao mercado amplo (ferramenta: Plano de Marketing)
  2. Projetar resultados esperados (ferramentas: Mapa Estratégico, DRE, P&L e Breakeven)
  3. Consolidar o business plan (ferramenta: Sumário Executivo do Plano de Negócio)
  4. (opcional, para buscar investidores) Elaborar uma apresentação sucinta do negócio (ferramenta: Pitch)

Esse modelo de formulação estratégica ágil é muito útil em casos de mudanças abruptas no cenário socioeconômico como ocorreram, por ex., nas crises do petróleo, das empresas pontocom, do subprime e da pandemia da Covid-19. Ele também pode ser aplicado para testar novas ideias, sobre novas linhas de produtos ou novos modelos de negócio, onde não há um histórico a ser analisado. É um modelo bem adequado num mundo de rápidas mudanças, metaforicamente falando, possibilitando navegar com algum controle em águas nunca exploradas, permitindo agilidade na tomada de decisão e ação.

Nos próximos artigos vamos explorar cada uma dessas etapas e suas ferramentas.

Publicado em

Preocupação empática: mindset de colaboração

Da preocupação empática emerge o mindset de colaboração, almejado pelas organizações para potencializar talentos. Este raciocínio registra o desconforto alheio como se fosse o próprio, ao modo da empatia emocional, mas a fundamental diferença é que, quando amadurecido, impulsiona ações colaborativas eficazes para contribuir na restauração do bem-estar, criando solidariedade funcional entre os profissionais.

Daniel Goleman www.danielgoleman.info/biography/ dedica um capítulo no livro Foco para tratar da Tríade da Empatia, esclarecendo os seguintes três modos de conectar-se à situação do outro: a empatia emocional, empatia cognitiva e a simpatia ou preocupação empática. Na empatia emocional é possível sentir o que o outro sente; na empatia cognitiva infere-se o estado do outro, percebendo sua perspectiva e estado mental sem descuidar-se das próprias emoções. Na preocupação empática o mindset de colaboração pode nascer da combinação entre a empatia emocional e a cognitiva, gerando o comportamento colaborativo.

“A terceira forma de empatia, a preocupação empática, vai além: ela nos faz nos preocuparmos com a pessoa, faz com que nos mobilizemos para ajudar no que for preciso” (Daniel Goleman).

A maioria das equipes colaboram interfuncionalmente de modo insuficiente, pois os profissionais se protegem nas ilhas de suas áreas, sem estímulos adequados do sistema organizacional para emergir a preocupação empática. O mindset de colaboração se desenvolve aos poucos, precisando ser reforçado na cultura organizacional. Pequenos gestos podem apoiar ou destruir a preocupação empática entre equipes interfuncionais. O que destrói a predisposição para a preocupação empática é o reconhecimento autista do desempenho de um profissional ou equipe, desconsiderando o gradiente de interdependência das competências dos envolvidos no resultado. Quem está aprendendo a colaborar e não foi reconhecido pode desistir, por isso todo cuidado é pouco com o equilíbrio entre o dar e receber. Quem já aprendeu a colaborar, independente do reconhecimento, não se abala com o descuido porque sabe que a autoevolução é resultado da capacidade de colaboração em prol da evolução de todos.

Precisa ser estabelecido um indicador de colaboração interfuncional, visando acelerar o desenvolvimento humano e organizacional. O profissional se torna mais solidário e consciente do seu impacto, quando reconhece que ter conhecimento sem autoconhecimento não garante a autoevolução. O desenvolvimento humano resulta no desenvolvimento organizacional que impulsiona o desenvolvimento humano, criando um círculo virtuoso. O autoconhecimento dissolve as trincheiras emocionais e inseguranças que afastam os humanos dos humanos. Finalizando, a preocupação empática exige que desenvolvamos mais a nós mesmos, conforme o tema do artigo com acesso no seguinte link: https://pmeacademy.com.br/autoconhecimento-para-liderar-e-mandatorio/.

Sucesso e serenidade!

Publicado em

Inovação nas PME

Um mantra dos negócios neste início de século XX é que sua empresa precisa um processo de inovação ágil para avançar em sua competitividade. Isso pode ou não ser uma verdade, nem todos os negócios precisam inovar. Por exemplo, negócios que entregam produtos ou serviços essenciais, como uma padaria, bastam manter a qualidade do produto (o pãozinho de cada dia), um serviço atencioso (cordial e prestativo), num ambiente adequado (higiênico e organizado), vão continuar a existir. Na pior das hipóteses, o que a padaria de nosso exemplo precisa fazer é melhorar sua produtividade, o conhecido “fazer mais com menos”, produzir mais pães com menos esforço, menos gastos, talvez produzir pães quentinhos numa frequência maior ou em horários em que são mais demandados.

Inovar é produzir algo útil a partir de uma ideia original

Contudo, é fato que se a empresa inovar terá vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Antes de tudo precisamos ter em mente que inovar é “produzir algo útil a partir de uma ideia original”, sendo utilidade entendida como algo de que o público-alvo, pessoas ou empresas, venha querer usufruir percebendo seus benefícios.

Então a questão que se impõe às pequenas e médias empresas (PME), que nem sempre têm recursos financeiros, competência estabelecida, pessoal disponível, etc., é como podem produzir inovação sem que isso exija grandes investimentos e/ou contratação de especialistas. Ou seja, como uma PME pode gerar inovação como fazem as startups, empresas embrionárias, que em geral também não têm grandes recursos para investir, mas têm a atitude, a coragem e a disposição de empreender esforços de desenvolvimento a partir de uma ideia.

Nessa linha de raciocínio, tem sido muito comum falar em empreendedorismo de inovação, a atividade de colocar ideias em andamento com predisposição em assumir riscos, aceitar desafios, levando à criação de inovações para o negócio e sua linha de produtos, ou mesmo, novos negócios para a empresa.

E como se faz isso sem recursos, ou com recursos escassos? Adotando um modelo de inovação ágil, num processo de geração de conceitos, validação, aprendizado e ajustes, em ciclos curtos de ação. Mas, como colocar isso em prática? Um caminho possível é estabelecendo um processo de intraempreendedorismo, trazendo para a empresa o modelo ágil das startups.

Primeiro é preciso estabelecer um objetivo para a inovação, seja para resolver um problema de mercado identificado ainda sem solução, seja para executar um trabalho a ser feito para o qual a empresa não encontrou o como fazer.

Em segundo lugar, buscar aproximação com empreendedores dispostos a correr riscos junto com a empresa num processo de inovação aberta. Que riscos? Empreender esforço na busca e desenvolvimento de ideias que possa produzir a inovação que resolve o problema, que faz o trabalho necessário, sabendo que na eventualidade de não se chegar a uma solução não haverá o prêmio esperado, o produto no mercado gerando receitas e, portanto, ganhos financeiros para ambas as partes. Nesse caso, o prêmio fica restrito ao aprendizado que será útil a um próximo empreendimento.

E, para que isso funcione, constituir uma equipe de inovação com pessoal próprio associados aos empreendedores externos, adotar um processo de inovação ágil (fluxo de atividades), definir um prazo alvo para cada avanço, estabelecer as regras de ganhos para ambas as partes com o sucesso da ação, determinar a forma de acompanhamento e tomada de decisão sobre o andamento do processo de inovação (agenda, pontos de checagem,…).

Esse processo de inovação ágil, que fará sua empresa avançar em competitividade, passa por três fases: Desenvolvimento Tecnológico, Desenvolvimento Mercadológico e Desenvolvimento Organizacional. Cada fase terá o andamento em etapas. No Desenvolvimento Tecnológico são três as etapas: definir o problema, explorar a solução e modelar o negócio. No Desenvolvimento Mercadológico também temos três etapas: lançar a solução no mercado de foco inicial, planejar o crescimento e expandir o mercado. E, no Desenvolvimento Organizacional são 2 as etapas: consolidar o novo empreendimento, cuidando de sua rotina e do pessoal que a conduzirá.

No intraempreendedorismo essas etapas não são necessariamente percorridas de forma linear, sendo comum antecipar etapas e retrocessos à etapa anterior para ajustes a partir de aprendizados gerados na etapa recém vencida.

Mãos à inovação ágil!