Você sabe distinguir os diferentes tipos de inovação? Sim, não? Vejamos…

tipos de inovação

(*) Artigo publicado originalmente no LinkedIn, atualizado

Temos visto com muita frequência uma confusão de conceitos sobre inovação. Hoje em dia, virou lugar comum tratar quase toda inovação como sendo do tipo disruptiva, em particular no ecossistema do empreendedorismo (das startups), mas isso é um sério equívoco. É importante reconhecer os diferentes tipos de inovação se queremos ser bem-sucedidos trabalhando com a estratégia adequada.

De modo simples, podemos classificar inovação de produto (bens ou serviços) em dois tipos:

  • Inovação de sustentação (ou incremental), em que novas funcionalidades são agregadas a bens ou serviços já existentes; e
  • Inovação radical, esta subdividida em duas classes: de ruptura e disruptiva. Inovações de ruptura implicam na quebra de paradigma (ver Thomas Kuhn). Inovações disruptivas partem de soluções mais “simples” (tecnologia inferior, funcionalidades básicas,…) e baratas focadas num público negligenciado pelas soluções existentes (ver Clayton Christensen).

Exemplos:

  • Inovações de sustentação, [em bens] os winglets em asas de jatos, [em serviços] a disponibilização de novas funcionalidades em plataformas como Uber (por ex., o Uber Eats).
  • Inovações de ruptura, [em bens] os motores a jato (substituindo motores de pistões), as TVs de tela plana; [em serviços] a telefonia móvel (celular), a plataforma Uber que facilitou a contratação de transporte por motoristas particulares;
  • Inovações disruptivas, [em bens] os netbooks (ou subnotebooks) em seguida substituídos por tablets, as câmeras fotográficas digitais; [em serviços] o sistema operacional Linux como alternativa ao Unix ou Windows NT, a plataforma de hospedagens Airbnb.

Além da inovação de produto, podemos ainda tipificar inovação tecnológica (por ex., robotização, motores elétricos para veículos automotores, áudio e vídeo em formato digital, streaming de mídia, inteligência artificial,…), inovação de processo (por ex., linha de produção seriada, produção sob demanda, produção robotizada), e inovação de modelo de negócio (por ex., a locação de veículos automotores pelas montadoras, a distribuição de músicas e de vídeos no formato digital via download ou streaming). É importante entender que uma inovação tecnológica pode dar origem a uma inovação de processo e/ou produto, que por sua vez pode levar a uma inovação de modelo de negócio…

E agora? Ficou mais fácil?

Indicadores de desempenho na Logística

Indicadores de desempenho

Na década de 1950, o grande guru da Administração, Edwards Deming, já dizia: “O que não é medido, não é gerenciado, o que não é gerenciado, não pode ser melhorado”. Hoje, mais do que nunca, precisamos utilizar indicadores de desempenho que permitam o entendimento de como a empresa funciona e as forças que a dirigem, melhorando o processo de tomada de decisões. Os indicadores de desempenho são métricas quantitativas que refletem a performance de uma organização na realização de seus objetivos e estratégias.

Os indicadores de desempenho podem ser enquadrados em diversas categorias:

  • Indicadores de inputs;
  • Indicadores de processos;
  • Indicadores de outputs ou de resultados.

Os indicadores de INPUTS (ou de disponibilidade de recursos) estão relacionados aos recursos necessários para a execução de um determinado processo. Ao medirmos a disponibilidade de espaço físico, mão de obra, empilhadeiras ou de caminhões, tratamos de indicadores de Inputs. Os indicadores de PROCESSO (ou meios de produção) indicam se estamos fazendo as coisas certas, e estão relacionados à eficiência do processo. Quando medimos, por exemplo, a acuracidade no endereçamento ou a produtividade na separação de pedidos, lidamos com indicadores de processo. Os indicadores de OUTPUTS (ou de resultados) tratam da eficácia do processo, ou seja, se fizemos certo as coisas. Ao medir o número de pedidos perfeitos, o nível de avaria no transporte, erros em faturas etc., lidamos com essa classe de indicadores.

O ideal é que no universo de indicadores existentes a organização escolha alguns que representem o seu desempenho para não mergulhar em um oceano de números, que só fazem atrapalhar o entendimento e a tomada de decisão. Recomendamos alguns indicadores em logística que consideramos chave para a utilização como elemento de decisão dos rumos da organização:

Pedido Perfeito

Mede a porcentagem de pedidos entregues no prazo negociado com o cliente, completo, sem avarias e sem problemas de documentação fiscal. É importante considerar o prazo NEGOCIADO com o cliente e não o transit-time padrão da transportadora.

Porcentagem de entregas (ou coletas) realizadas no prazo

É um desdobramento do indicador anterior; o pedido perfeito. Trata-se do indicador de desempenho mais medido em contratos logísticos. Indica o % de entregas (ou coletas) realizadas dentro do prazo combinado com o cliente.

Índice de atendimento ao pedido

Mede a porcentagem de pedidos atendidos em sua totalidade na quantidade e na diversidade de itens, no primeiro envio ao cliente. É conhecido no meio logístico como Order Fill Rate(OFR).

Avarias no transporte

Mede as avarias ocorridas durante a operação de transporte.

Utilização da capacidade de carga do caminhão

Mede o aproveitamento da capacidade de carga útil dos equipamentos de transporte utilizados.

Tempo de ciclo de período

Tempo decorrido entre o recebimento do pedido do cliente e a data efetiva da entrega. Também conhecido como Order Cycle Time. Alguns profissionais de armazém medem da data (ou hora) de disponibilização do produto da doca de expedição, o que podemos chamar de Tempo de Ciclo de Pedido Restrito.

Acuracidade do inventário

Trata-se da mais comum medida de desempenho quando utilizada a sistemática de inventário cíclico. A apuração do índice é bastante simples; divide-se o número de “boas” contagens pelo número total de contagens realizadas. “Boa” contagem é aquela na qual a quantidade física confere exatamente com a quantidade informada no sistema. Algumas empresas aceitam alguma tolerância (normalmente, máximo de 5%) em determinados casos.

Cobertura de estoque

Mede o tempo em que o estoque existente é suficiente para atender à demanda, sem a necessidade de reposição. Indica quantos dias ou semanas de estoque temos à mão.

Giro dos estoques

Este cálculo nos fornece o número de vezes em que os estoques foram utilizados em um determinado período. Pense em giro dos estoques como uma forma de avaliar a aceitação dos produtos da sua empresa no mercado e o quão bem os estoques estão sendo gerenciados. O acompanhamento dos indicadores deve ser realizado em tempos definidos pelos gestores e estabelecidas referências que sirvam de padrão para a organização. Caso os padrões não estejam sendo atingidos, deve-se agir rapidamente para ajustar os processos, fazendo com que a organização retome a sua rota. É fundamental não se acomodar com os indicadores, os referencias dos mesmos devem ser ajustados periodicamente como forma de criar desafios para aqueles que formam a organização. Lembre-se que a única coisa permanente que existe é a mudança. Por isso, vá em frente e não fique deitado em berço esplêndido.

Fazer certo a coisa ou fazer a coisa certa?

Fazer certo a coisa certa

(*) Artigo publicado originalmente no LinkedIn, atualizado

Em negócios, em empreendimentos, podemos dizer que ‘fazer certo a coisa’ está para a operação, assim como ‘fazer a coisa certa’ está para a estratégia. Então, a questão “Fazer certo a coisa ou fazer a coisa certa?” é fundamental, muitas vezes de difícil resposta, melhor seria dizer, decisão. Afinal, o que deve vir antes, a estratégia ou a operação? De fato, é preciso “fazer certo a coisa certa!

Sem uma estratégia competitiva se arrisca o futuro, sem uma operação consistente se arrisca o presente. Mas, cientes de que a estratégia se realiza na operação, e que implica mudanças nessa, podemos afirmar que a única resposta lógica, coerente, é trabalhar em ambas as frentes. Mas como? Separando os papéis, sejam com pessoas distintas ou agendas reservadas. Alguns devem pensar e planejar o futuro, enquanto outros devem cuidar do dia a dia. Cabe aos dirigentes de mais alto nível o papel de pensar e planejar o futuro, ou seja, definir as estratégias competitivas. Por sua vez, cabe aos gestores de nível médio a condução da rotina (operação), entregando os resultados planejados para o dia a dia e implementando as mudanças necessárias à manutenção e melhoria de resultados no futuro. Se eventualmente essas funções couberem à mesma pessoa, então essa deve dedicar agenda específica a cada um dos papéis.

Mas se isso está claro e certo, então onde está a dificuldade em responder à questão reflexiva que abre esta discussão? Em empresas bem estruturadas, com papéis bem definidos e distribuídos entre dirigentes e gestores, essa pretensa dificuldade não deveria existir. Mas esse não é o caso geral. Em muitas empresas esses papéis confundem-se, como em empresas com perfil familiar e muitas empresas pequenas e médias. Mesmo em empresas de grande porte, com funções bem definidas, não é incomum dirigentes voltados aos problemas do dia a dia. O quê fazer? Precisamos entender por que isso ocorre.

Primeiramente devemos compreender que é da natureza humana evitar riscos, neste caso, o equivalente a evitar atuar fora da área de competências. Assim é que muitos dirigentes, quando levados a esse posto mais elevado na estrutura organizacional, permanecem com sua atenção e ações no dia a dia. É ali que se sentem confortáveis, é onde desenvolveram competência e, portanto, sabem como agir. Pensar o futuro, analisar o ambiente de competição, traçar estratégias competitivas que diferenciem a empresa dos concorrentes, é algo novo. Há uma curva de aprendizado a ser respeitada, que começa com a percepção da necessidade de se apreender práticas e métodos de formulação estratégica, e passa por um esforço extra para adquirir novas competências e por uma atitude de assumir riscos.

Em segundo lugar, há a necessidade de obter resultados no dia a dia. Conselhos de administração (no caso de grandes empresas) ou os donos do negócio (em pequenas empresas, muitas vezes o próprio dirigente que também exerce a função de gestor), exigem retorno sobre seus investimentos, o que vem da operação. Assim, quando os resultados não acontecem como esperado, há a tendência de todos em “apagar incêndios”, todos viram “bombeiros”. Tudo bem se o incêndio é de grandes proporções, é preciso salvar o negócio (apagar o incêndio) antes de pensar no futuro. Contudo, com grande frequência o incêndio se instala pela falta de mudanças no dia a dia que levem a resultados melhores no futuro. Esse é o papel da estratégia, estabelecer mudanças importantes antes que elas se tornem urgentes ou até tardias.

Ambas as situações, aquisição de novas competências (apreender boas práticas sobre estratégia) e implantação de mudanças (assumir riscos e enfrentar resistências), exigem sair da zona de conforto. Antes de tudo, é preciso coragem e esforço para enfrentar esses desafios, às vezes humildade para pedir ajuda e, assim, ‘fazer a coisa certa’ sem deixar de ‘fazer certo as coisas’ no dia a dia.

CUSTO É QUE NEM UNHA. TEM DE CORTAR TODA SEMANA!

corte de custos

Qualquer que seja a fase econômica vivenciada, com ou sem pandemia, qualquer que seja a empresa, seu negócio e/ou porte, uma ação que sempre deu certo ao longo dos tempos foi administrá-la de modo espartano, ou seja, de maneira disciplinada e evitando-se desperdícios, seguindo o axioma que dá título a este artigo: custo é que nem unha, tem de cortar toda semana!

Esta recomendação deve ser seguida independentemente das estratégias adotadas, do posicionamento escolhido e das ações necessárias à sua implementação. A sugestão é que o principal executivo da empresa enfatize constante e frequentemente a redução de custo, pois no médio e no longo prazo isto trará vantagens.

BOA PRÁTICA

Uma boa prática a ser adotada é trabalhar para que este bordão se transforme numa filosofia empresarial. Para tanto, nas reuniões semanais ou mensais com os demais gestores e colaboradores, tal executivo deve solicitar que cada um deles traga pelo menos um exemplo de uma redução de custo ou desperdício que tenha sido comprovadamente concretizada no seu respectivo setor.

Logicamente, numa reunião eficaz, não haverá tempo para que todos falem e explanem suas experiências. Assim, o executivo deve sortear o nome de um ou de dois desses participantes para que relatem seus casos, servindo – então – de exemplos a serem seguidos pelos outros.

Não importa o valor da redução obtida. O que está em jogo aqui é a criação de um bom hábito que deveria ser diário: cortar custos!

ESCOVAR OS DENTES

Quando numa palestra, faço neste momento uma interrupção para perguntar a alguns participantes o porquê de eles escovarem os dentes. Após um breve instante de surpresa, frente à inusitada pergunta, em geral vêm respostas, quase que num uníssono, como: para ser saudável, ter hálito puro, e por aí vai!

Em bom português, retruco, dizendo um sonoro palavrão: – “P____ nenhuma! E, esclareço, que todos nós hoje escovamos nossos dentes, porque – quando crianças – nossos pais nos cobravam isso diuturnamente. 

Naquela época não sabíamos e nem tínhamos interesse em conhecer porque deveríamos fazer tal coisa, mas nossos pais nos impuseram esse hábito. Algumas vezes, já estávamos deitados e ouvíamos: – “Já escovou os dentes? Não?! Então se levanta da cama e vai fazer isso agora!”.

Posso apostar que a maioria de nós não tinha nenhuma folga em relação a isto e, graças a essa pressão cobradora, adquiriu esse saudável hábito de escovar os dentes.

Tal qual as crianças, nos primórdios de suas vidas, a maior parte de nossos colaboradores nos seus começos profissionais, não foram educados para cortar custos ou desperdícios. Logo, cabe aos seus gestores incutir na mente de cada um deles esse imprescindível bom hábito profissional.

Uma vez implantada essa filosofia, dificilmente a empresa precisará contratar uma onerosa consultoria para fazer este tipo de trabalho. Ao contrário, tendo identificado os seus principais processos e/ou aqueles de maior custo, terá recursos para buscar ajuda externa para revê-los, reformatá-los à luz de novas metodologias e tecnologias, de modo a torná-los mais seguros, eficazes e eficientes, sempre à perseguição da excelência operacional.

CUIDADO ESPECIAL

Ao final deste artigo, que visa estimulá-los a empreender esta simples e lucrativa jornada, cabe alertá-los para um cuidado especial. Algumas empresas, necessitando desesperadamente cortar custos para sobreviverem, contratam gurus que rapidamente lhes apresentam soluções do tipo “cortar as pernas” e, dessa maneira, obtêm ganhos de curto prazo, pois – aproveitando a metáfora – “estando sem pernas”, essas empresas economizarão em calçados, meias e tecidos para as calças. Mas, passado o momento mais crucial de suas crises, perceberão que jamais conseguirão correr novamente.

Em suma, não existem soluções milagrosas e, sim, trabalho consistente e persistente, feito diariamente com orientação estratégica.