COMPRAS NAS PME’S: COMO MELHORAR O DESEMPENHO

COMPRAR significa procurar, adquirir e providenciar a entrega e recebimento de materiais, mercadorias, suprimentos, serviços e máquinas necessários para a manutenção, expansão e funcionamento da empresa.

Todo empresário que deseja desenvolver uma boa administração de compras deve prestar atenção aos seguintes aspectos:  Manter a reputação da empresa sendo integro e correto em seus negócios com os fornecedores e manter a sua empresa atualizada quanto aos progressos tecnológicos e gerenciais, participando de cursos, conferências, lendo livros, revistas, folhetos, etc.

No momento da realização de uma compra, sempre aparece em primeiro plano o questionamento, que preço devo pagar? Lembro que o menor preço nem sempre é melhor para a empresa. Devemos sempre buscar a melhor relação custo/benefício. para os artigos cujos preços variam pouco, as compras devem ajustar-se estritamente às necessidades previstas e não se deve comprar mais do que a quantidade necessária, mais um pequeno excesso como margem de segurança para o caso que haja uma súbita interrupção por parte do fornecedor.

Para os artigos em que as variações de preços de mercado são grandes e frequentes, segue-se como norma, sempre que possível, comprar quando os preços estão baixos.

No momento da tomada de condições após escolha dos fornecedores, solicitam-se, sobre o artigo desejado, as seguintes informações:

1. Preço unitário e preço total; descontos; impostos; fretes e transportes;

2. Condições de pagamento: adiantado; à vista com desconto; a vista sem desconto; a prazo (30-60-90-120 dias);

3. Prazo de entrega: imediato; 15, 30, 45 dias, etc.

4. Caso necessário, o fornecedor dá orientação técnica sobre o produto desejado?

5. Garantias de qualidade;

6. Assistência técnica.

Depois de ponderados os itens necessários, você pode, então, escolher o fornecedor. Mas, não basta lhe telefonar e dizer que venceu a concorrência ou que se quer tal quantidade de produto, é preciso formalizar este pedido, ou através de uma AF(Autorização de Fornecimento) ou  um documento  do próprio fornecedor, formando assim um acordo de compra e venda de natureza contratual.

Outra forma de realizar compras é usando a Internet. Para as PME’s, é mais vantajoso porque:

  • O investimento inicial em tecnologia é menor;
  • Atinge toda a cadeia de suprimento;
  • Permite transação máquina-máquina e homem-máquina, o que não acontece com o EDI;
  • Permite maior flexibilidade em tipos de transações.

Pode-se também, comprar eletronicamente, utilizando-se a tecnologia EDI (eletronic date interchange). Esta forma de comunicação e transação, liga a empresa aos seus clientes, fornecedores, transportadoras, bancos, etc. Tem como principais vantagens: rapidez, segurança e precisão no fluxo de informações. Reforça o conceito de parceria, facilita a colocação de pedidos, além de reduzir significativamente os custos.

O PROCESSO DE COMPRA:

Como o fator tempo é fundamental numa empresa, deve-se de forma eficiente, tentar reduzir ao máximo o tempo necessário à aquisição ou compra dos materiais. Quando se inicia o processo de compra, o tempo começa a ser contado desde a solicitação do material até o momento exato em que o material, já na empresa, encontra-se disponível para ser usado.

A implantação de um sistema administrativo, com o objetivo de minimizar o tempo essencial de compras faz-se necessária. Esse sistema deverá facilitar o controle, que é importantíssimo, pois dele advém uma série de medidas acauteladoras e mesmo saneadoras.

No processo de compras atenção especial deve ser dada a solicitação de compras.

As solicitações para compra deverão ter origem em qualquer ponto de consumo e mais frequentemente, no setor responsável pelo controle de estoque. Por estoque entendem-se aqui, as quantidades de Matérias-Primas, materiais secundários, componentes, acessórios, suprimentos, etc., que uma empresa geralmente mantém para tender às solicitações da produção ou dos clientes. Geralmente as solicitações são efetuadas formalmente através de um formulário padronizado, denominado “SOLICITAÇÃO DE COMPRA” – SC. Deve-se tentar evitar ao máximo, as solicitações para compra de forma verbal, não querendo dizer com isto que todas as Empresas devam possuir um formulário específico para o desenvolvimento dessa rotina.

De posse da solicitação de compras, a área de compras da empresa precisa ter conhecimento dos fornecedores dos materiais que estão sendo solicitados.

É uma necessidade a existência de um conhecimento efetivo sobre os fornecedores. O referido conhecimento deverá abranger o maior número possível de fornecedores com o objetivo de identificar mais rapidamente os melhores.

É importante observar, que para cadastramento, é necessário que os fornecedores apresentem os seguintes documentos: Contrato social da empresa e suas alterações; atestado de capacidade e idoneidade financeira; Cópia do último balanço; Linha de produtos e/ou serviço oferecidos; Condições gerais sobre:  Preço dos produtos, Condições de pagamento, Meio de transporte utilizado para a entrega dos produtos e possíveis descontos em função da quantidade comprada.

Essas informações devem estar contidas em formulários padronizados ou no sistema ERP da empresa.

O primeiro oferece elementos gerais sobre as empresas fornecedoras e o segundo, além de controlar estatisticamente as compras, oferece um conhecimento mais detalhado sobre quem já forneceu para a Empresa um determinado material. Fica deste modo enfatizado a importância do controle dos fornecedores no setor de compras, para que as empresas possam concorrer com menores custos, maiores lucratividade e segurança.

É sempre aconselhável fazer uma pequena cotação de preços entre aqueles fornecedores que julgamos aptos a nos fornecerem o artigo desejado. Mesmo que estejamos certos e conscientes de que fulano vende mais barato, não custa ver se há alguém que fornece outra condição qualquer, como melhores condições de pagamento ou entrega imediata e a domicílio, alguma garantia etc., pois nunca se sabe quando necessitaremos de outras condições.

Também é importante que se trabalhe com mais de um fornecedor. Desta forma, caso ocorra um não ter determinado artigo, o outro não deixará faltar. O mesmo ocorre na produção; nunca depender de um único cliente, procurar ter dois ou mais tão importantes quanto o primeiro.

A melhor maneira de avaliar os fornecedores é acompanhar o seu desempenho, sobre os aspectos:

  • Preço;
  • Cumprimento do prazo de entrega;
  • Qualidade do produto;
  • Condições de pagamento;
  • Ética comercial;
  • Presteza no atendimento de emergências.

Essa forma de avaliar fornecedores será objeto de um próximo artigo

Agilidade em Formulação Estratégica, é possível?

Muito se tem falado sobre a velocidade da mudança, cada vez maior, no mundo dos negócios. E como isso exige agilidade das empresas se querem sobreviver a estes tempos dinâmicos, particularmente na tomada de decisão e ação na criação de novos produtos, novos negócios ou no ajuste do negócio à nova realidade.

Por outro lado, quando se fala em estratégia é comum vir à mente a Visão de Futuro de longo prazo, sendo tomado como referência de tempo uns 5 anos à frente. Nesse contexto, ainda com essa referência de tempo adiante, muitos acabam por criticar, e até invalidar, os processos de formulação estratégica com o desenho de planos temporais que nos levem à visão.

O que está certo, e o que não está, na aparente contradição entre agilidade e plano de longo prazo?

Sem um plano, por menor que seja seu alcance temporal, corre-se o risco não se chegar a um bom lugar. A visão de futuro é sua bússola, o plano seu mapa, o instrumento que lhe mostra como avançar em direção ao destino almejado, mesmo que ao longo do caminho surjam obstáculos que exijam buscar desvios até que se consiga voltar ao rumo desejado.

Sem agilidade, sem que se tome uma decisão rápida para suplantar obstáculos que vão surgindo pelo caminho, perde-se a capacidade de avançar. Mas a agilidade não pode ser fruto de decisões intempestivas, de achismos, de sentimentos (bem, às vezes o feeling ajuda). A agilidade na tomada de decisão e consequente mudança de direção deve estar baseada em aprendizados, a partir de experiências anteriores, bem como observação do entorno e abertura a novas alternativas.


Agilidade Estratégica: da decisão sobre o Business Model à ação com o Business Plan

Sendo assim, a resposta à questão inicialmente colocada é sim! É possível conduzir uma formulação estratégica ágil, elaborar um business plan (plano de negócio) sintético, objetivo, que oriente as iniciativas estratégicas de um novo caminho a seguir. Trabalhando com algumas ferramentas relativamente recentes, embora fundadas em conceitos, teorias e práticas de há muito conhecidos, conseguimos traçar um modelo ágil para a formulação estratégica.

O modelo para formulação estratégica ágil, então, passa por duas etapas – desenho do business model (modelo de negócio) e consolidação do business plan (plano de negócio) –, avançando pelos seguintes passos a cada etapa:

              Business Model

  1. Esboçar a ideia (ferramenta: VPC – Canvas da Proposta de Valor)
  2. Explicitar as características diferenciadas dessa ideia (ferramenta: Matriz de Valor)
  3. Estruturar uma prova de conceito (ferramenta: MVP – Produto Mínimo Viável)
  4. Esboçar o modelo de entrega e captura de valor (ferramenta: BMC – Canvas do Modelo de Negócio)
  5. Validar a ideia com o MVP e o BMC (ferramenta: Pesquisa com Early Adopters)
  6. Estimar o tamanho do mercado no segmento-alvo (ferramenta: TAM-SAM-SOM)

              Business Plan

  1. Desenhar as ações para ida ao mercado amplo (ferramenta: Plano de Marketing)
  2. Projetar resultados esperados (ferramentas: Mapa Estratégico, DRE, P&L e Breakeven)
  3. Consolidar o business plan (ferramenta: Sumário Executivo do Plano de Negócio)
  4. (opcional, para buscar investidores) Elaborar uma apresentação sucinta do negócio (ferramenta: Pitch)

Esse modelo de formulação estratégica ágil é muito útil em casos de mudanças abruptas no cenário socioeconômico como ocorreram, por ex., nas crises do petróleo, das empresas pontocom, do subprime e da pandemia da Covid-19. Ele também pode ser aplicado para testar novas ideias, sobre novas linhas de produtos ou novos modelos de negócio, onde não há um histórico a ser analisado. É um modelo bem adequado num mundo de rápidas mudanças, metaforicamente falando, possibilitando navegar com algum controle em águas nunca exploradas, permitindo agilidade na tomada de decisão e ação.

Nos próximos artigos vamos explorar cada uma dessas etapas e suas ferramentas.

Preocupação empática: mindset de colaboração

Da preocupação empática emerge o mindset de colaboração, almejado pelas organizações para potencializar talentos. Este raciocínio registra o desconforto alheio como se fosse o próprio, ao modo da empatia emocional, mas a fundamental diferença é que, quando amadurecido, impulsiona ações colaborativas eficazes para contribuir na restauração do bem-estar, criando solidariedade funcional entre os profissionais.

Daniel Goleman www.danielgoleman.info/biography/ dedica um capítulo no livro Foco para tratar da Tríade da Empatia, esclarecendo os seguintes três modos de conectar-se à situação do outro: a empatia emocional, empatia cognitiva e a simpatia ou preocupação empática. Na empatia emocional é possível sentir o que o outro sente; na empatia cognitiva infere-se o estado do outro, percebendo sua perspectiva e estado mental sem descuidar-se das próprias emoções. Na preocupação empática o mindset de colaboração pode nascer da combinação entre a empatia emocional e a cognitiva, gerando o comportamento colaborativo.

“A terceira forma de empatia, a preocupação empática, vai além: ela nos faz nos preocuparmos com a pessoa, faz com que nos mobilizemos para ajudar no que for preciso” (Daniel Goleman).

A maioria das equipes colaboram interfuncionalmente de modo insuficiente, pois os profissionais se protegem nas ilhas de suas áreas, sem estímulos adequados do sistema organizacional para emergir a preocupação empática. O mindset de colaboração se desenvolve aos poucos, precisando ser reforçado na cultura organizacional. Pequenos gestos podem apoiar ou destruir a preocupação empática entre equipes interfuncionais. O que destrói a predisposição para a preocupação empática é o reconhecimento autista do desempenho de um profissional ou equipe, desconsiderando o gradiente de interdependência das competências dos envolvidos no resultado. Quem está aprendendo a colaborar e não foi reconhecido pode desistir, por isso todo cuidado é pouco com o equilíbrio entre o dar e receber. Quem já aprendeu a colaborar, independente do reconhecimento, não se abala com o descuido porque sabe que a autoevolução é resultado da capacidade de colaboração em prol da evolução de todos.

Precisa ser estabelecido um indicador de colaboração interfuncional, visando acelerar o desenvolvimento humano e organizacional. O profissional se torna mais solidário e consciente do seu impacto, quando reconhece que ter conhecimento sem autoconhecimento não garante a autoevolução. O desenvolvimento humano resulta no desenvolvimento organizacional que impulsiona o desenvolvimento humano, criando um círculo virtuoso. O autoconhecimento dissolve as trincheiras emocionais e inseguranças que afastam os humanos dos humanos. Finalizando, a preocupação empática exige que desenvolvamos mais a nós mesmos, conforme o tema do artigo com acesso no seguinte link: https://pmeacademy.com.br/autoconhecimento-para-liderar-e-mandatorio/.

Sucesso e serenidade!

O papel do orquestrador no processo de S&OP

processo de S&OP

Uma das poucas atividades dentro de uma organização que envolve análises e tomadas de decisão conjuntas entre diferentes áreas é o processo de S&OP[1]. Proteger objetivos do negócio como receita, caixa e margem muitas vezes envolve gestão de riscos e a ponderação de metas conflitantes. Se tudo ocorresse conforme as premissas orçamentárias de demanda, mix de produtos, custos, câmbio, etc, não haveria a necessidade da existência deste processo. Bastaria seguir as metas do orçamento rigorosamente mês-a-mês.

Ocorre que na vida real, o mercado muda de comportamento, concorrentes interferem na demanda, consumidores mudam suas preferências, custos se alteram. Como esperar que valores fixados à 8, 12 ou 18 meses atrás continuem sendo o melhor referencial para o planejamento tático de uma empresa? Em diversos casos, uma das poucas coisas que permaneça válida depois de alguns meses é a expectativa para a última linha de resultado e seu planejamento de caixa. É essencialmente por essa razão que um processo de S&OP bem estruturado torna-se o principal mecanismo para realizar ajustes de rota e ponderar eventuais conflitos, ‘trade-offs’ e mudanças de premissas entre diversas funções organizacionais.

Algumas empresas acreditam que esse alinhamento ocorre naturalmente na medida em que cada área da organização cumpre suas metas funcionais e objetivos orçamentários. Mas não é difícil ilustrar situações em que decisões locais não contribuem para maximizar o resultado global do negócio. Uma revisão de portfólio deve levar em consideração a prontidão de abastecimento dos canais de vendas, assim como a substituição de um produto devem considerar os estoques dos produtos substituídos disponíveis ao longo da cadeia. Uma antecipação de produção para atender uma entrada antecipada de pedidos requer disponibilidade de insumos da cadeia de suprimentos. Campanhas promocionais frequentes podem corroer a margem de determinados produtos e canais, além de interferir nas preferências de compras dos consumidores, podendo gerar excessos e rupturas de estoques.

Uma visão completa desses impactos só pode ser construída se cada um desses cenários e ações forem desdobrados de informa ágil de integrada ao longo de todos os recursos da organização (caixa, capacidade, inventário, disponibilidade, etc). Traduzindo essa necessária agilidade em números, todo esse ciclo de análise deve ocorrer ao longo de duas a três semanas: mudanças de portfólio devem ser atualizadas, cenários de demanda revistos, planos de produção, distribuição, compras e inventário atualizados e projeções de receita e margem refeitas. Isso tudo para que os dilemas e opções possam ser conciliados e discutidos de forma conjunta pelas áreas envolvidas para que uma nova recomendação de plano tático seja apresentada e aprovada.

A condução de forma disciplinada e coordenada desse fluxo de tomada de decisão é muitas vezes chamado de orquestração do processo de S&OP. O responsável por essa condução é o ‘orquestrador’ do processo. Salvo em poucas empresas de maior porte que possuem a função de S&OP completamente independente das funções de Vendas e Marketing, Logística e Supply Chain ou Financeiro, o ‘orquestrador’ é um recurso que também faz parte de uma dessas áreas. Mas quando está executando o papel de ‘orquestração’ deve atentar para os objetivos específicos dessa função:


  1. Ser o guardião do método e do processo de S&OP;
  2. Calendarizar as reuniões e prazos para todas as etapas;
  3. Ser o moderador nas reuniões, garantindo o equilíbrio nas discussões e o foco no objetivo do negócio e não das funções organizacionais;
  4. Definir os temas das agendas das reuniões de Pre-SOP e Executiva, realizando análises prévias de temas potencialmente relevantes para essas reuniões. Algumas empresas utilizam ‘check-lists’ de questões chaves que devem sempre ser respondidas em cada ciclo de S&OP;
  5. Evidenciar cenários e ‘trade-offs’ a partir dos KPI’s do processo;
  6. Enquanto orquestrador, manter uma posição neutra frente às demais áreas funcionais, mesmo que pertença a uma das áreas funcionais envolvidas no processo;
  7. Ser a referência para suporte ao uso da plataforma de S&OP (usuário chave).

Considerando essas atribuições sugeridas, pode-se depreender que o profissional que assumir esse papel deve ter um razoável grau de senioridade do negócio e possuir algumas habilidades chaves, tais como:

  • Conhecer a dinâmica do mercado em que a empresa de modo a saber formular questões pertinentes para as funções de marketing, vendas, trade-marketing e Inteligência de Mercado;
  • Conhecer com razoável profunidade as características do negócio em termos de leadtimes, capacidades, natureza das restrições e fatures que podem interferir em custos ao longo da cadeia de valor;
  • Possuir proficiência nos fundamentos de S&OP/IBP, gestão de demanda e modelos analíticos aplicáveis ao tema (e.g. previsão, segmentação, recomendação);
  • Possuir razoável conhecimento sobre planejamento financeiro, orçamentário, interpretação de DRE, precificação e custeio;
  • Possuir habilidades para negociação e resolução de conflitos;
  • Possuir raciocínio analítico e abstrato para identificar relações causais entre diferentes tipos e fontes de informações;

Um outro aspecto sobre este papel é que ele deve ter facilidade para interagir e trafegar em diferentes níveis da organização, independente de qual seja a sua posição hierárquica na organização. O que faz um bom orquestrador não se o seu título é de analista, especialista, supervisor, coordenador ou gerente, mas sim a sua capacidade de conduzir de forma equilibrada e sistemática um processo que envolve tantas áreas e pessoas dentro da organização. É muito fácil ser mal sucedido na execução de um processo de S&OP, basta pensar que ele simplesmente ocorre por existir uma reunião dentro da empresa para revisão de metas de vendas e produção. É importante lembrar que ele é um dos poucos processos que atravessa toda a organização e permite a confrontação de métricas de diferentes áreas com o objetivo de obter um alinhamento da maior meta da empresa, que é gerar resultado.

[1] O termo ‘Sales & Operations Plan’ (Plano de Vendas e Operações) também é utilizado aqui para se referir ao termo IBP (Integrated Business Planning).