Inovação nas PME

Um mantra dos negócios neste início de século XX é que sua empresa precisa um processo de inovação ágil para avançar em sua competitividade. Isso pode ou não ser uma verdade, nem todos os negócios precisam inovar. Por exemplo, negócios que entregam produtos ou serviços essenciais, como uma padaria, bastam manter a qualidade do produto (o pãozinho de cada dia), um serviço atencioso (cordial e prestativo), num ambiente adequado (higiênico e organizado), vão continuar a existir. Na pior das hipóteses, o que a padaria de nosso exemplo precisa fazer é melhorar sua produtividade, o conhecido “fazer mais com menos”, produzir mais pães com menos esforço, menos gastos, talvez produzir pães quentinhos numa frequência maior ou em horários em que são mais demandados.

Inovar é produzir algo útil a partir de uma ideia original

Contudo, é fato que se a empresa inovar terá vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Antes de tudo precisamos ter em mente que inovar é “produzir algo útil a partir de uma ideia original”, sendo utilidade entendida como algo de que o público-alvo, pessoas ou empresas, venha querer usufruir percebendo seus benefícios.

Então a questão que se impõe às pequenas e médias empresas (PME), que nem sempre têm recursos financeiros, competência estabelecida, pessoal disponível, etc., é como podem produzir inovação sem que isso exija grandes investimentos e/ou contratação de especialistas. Ou seja, como uma PME pode gerar inovação como fazem as startups, empresas embrionárias, que em geral também não têm grandes recursos para investir, mas têm a atitude, a coragem e a disposição de empreender esforços de desenvolvimento a partir de uma ideia.

Nessa linha de raciocínio, tem sido muito comum falar em empreendedorismo de inovação, a atividade de colocar ideias em andamento com predisposição em assumir riscos, aceitar desafios, levando à criação de inovações para o negócio e sua linha de produtos, ou mesmo, novos negócios para a empresa.

E como se faz isso sem recursos, ou com recursos escassos? Adotando um modelo de inovação ágil, num processo de geração de conceitos, validação, aprendizado e ajustes, em ciclos curtos de ação. Mas, como colocar isso em prática? Um caminho possível é estabelecendo um processo de intraempreendedorismo, trazendo para a empresa o modelo ágil das startups.

Primeiro é preciso estabelecer um objetivo para a inovação, seja para resolver um problema de mercado identificado ainda sem solução, seja para executar um trabalho a ser feito para o qual a empresa não encontrou o como fazer.

Em segundo lugar, buscar aproximação com empreendedores dispostos a correr riscos junto com a empresa num processo de inovação aberta. Que riscos? Empreender esforço na busca e desenvolvimento de ideias que possa produzir a inovação que resolve o problema, que faz o trabalho necessário, sabendo que na eventualidade de não se chegar a uma solução não haverá o prêmio esperado, o produto no mercado gerando receitas e, portanto, ganhos financeiros para ambas as partes. Nesse caso, o prêmio fica restrito ao aprendizado que será útil a um próximo empreendimento.

E, para que isso funcione, constituir uma equipe de inovação com pessoal próprio associados aos empreendedores externos, adotar um processo de inovação ágil (fluxo de atividades), definir um prazo alvo para cada avanço, estabelecer as regras de ganhos para ambas as partes com o sucesso da ação, determinar a forma de acompanhamento e tomada de decisão sobre o andamento do processo de inovação (agenda, pontos de checagem,…).

Esse processo de inovação ágil, que fará sua empresa avançar em competitividade, passa por três fases: Desenvolvimento Tecnológico, Desenvolvimento Mercadológico e Desenvolvimento Organizacional. Cada fase terá o andamento em etapas. No Desenvolvimento Tecnológico são três as etapas: definir o problema, explorar a solução e modelar o negócio. No Desenvolvimento Mercadológico também temos três etapas: lançar a solução no mercado de foco inicial, planejar o crescimento e expandir o mercado. E, no Desenvolvimento Organizacional são 2 as etapas: consolidar o novo empreendimento, cuidando de sua rotina e do pessoal que a conduzirá.

No intraempreendedorismo essas etapas não são necessariamente percorridas de forma linear, sendo comum antecipar etapas e retrocessos à etapa anterior para ajustes a partir de aprendizados gerados na etapa recém vencida.

Mãos à inovação ágil!

Administração de Materiais e das Compras nas PME

A complexidade cada vez maior no processo decisório de nossas empresas nos últimos anos e a necessidade da formulação de modelos científicos que permitam aos administradores sua aplicação à realidade enfrentada no dia a dia das organizações tem levado efetivamente vários estudiosos a publicarem trabalhos e livros sobre Administração de Materiais e das Compras, relegando ao passado os princípios intuitivos, casuísticos e empíricos outrora utilizados na gestão dessa importante atividade nas empresas.

A Administração dos Materiais e das compras desenvolveu-se criando novos objetivos e a partir deles, novas técnicas passaram a ser aplicadas para atingi-los, sempre buscando um aumento de eficiência no sistema produtivo como um todo, traduzido na redução dos custos operacionais e na busca da otimização da eficácia organizacional.

No meu e-Book Procuramos acompanhar as evoluções dos conceitos e técnicas da Administração dos Materiais e das compras adaptadas aos modernos conceitos de logística e gestão, tornando simples e didático o aprendizado por parte dos alunos dos cursos de graduação e especialização em Administração de Empresas, ou mesmo para os Administradores de Materiais e das compras das organizações.

Este artigo tem o intuito de mostrar a aplicabilidade dos conceitos da Administração dos Materiais e das compras de uma forma simples, porém sem esgotar ou aprofundar-se excessivamente.

O seu conteúdo não é inteiramente original, pois seu resultado deveu-se a pesquisas, consultas e críticas a todo material de outros autores que chegaram as nossas mãos, bem como do resultado de minha experiência profissional de mais de 40 anos como consultor de empresas dos diversos ramos de atividades (comerciais, industriais, serviços e de repartições do governo).

As constantes transformações estruturais que o mundo vem passando, estão provocando forte impacto nos países, nas organizações e nas pessoas. São mudanças econômicas, políticas, sociais e tecnológicas que, se não forem adequadamente tratadas, poderão conduzir ao absolutismo ou, até mesmo, à falência dos órgãos públicos estatais ou privados.

Um fato preocupante é que, na maioria das organizações, principalmente de pequeno porte, o seu corpo diretivo e gerencial ainda não despertou para o “momento atual” e adicionalmente, quase sempre reage às mudanças seja por desconhecimento, insegurança, receio de perda de poder, inércia ou porque não tem tecnologia gerencial adaptada a sua realidade.

A moderna visão da Administração Empresarial parte do enfoque sistêmico para o estudo da estrutura e funcionalidade da Empresa e do seu inter-relacionamento com o meio socioeconômico.

Dessa forma, a Empresa é analisada e estruturada tendo em vista os objetivos propostos em relação ao sistema socioeconômico e a coordenação dos insumos necessários à obtenção desses objetivos.

Segundo esta premissa a ação administrativa é determinada pela necessidade de coordenação dos insumos que compõem o Sistema empresa para que sejam atingidos os objetivos.

Esta coordenação implica necessariamente no estabelecimento de normas operacionais para as diversas atividades (meios), se autorregulando em função dos programas traçados.

Assim como todos os outros componentes do sistema, os insumos “materiais” (matérias-primas, materiais secundários…), carecem de uma coordenação específica, integrada à administração geral, de forma a permitir a racionalização de sua manipulação.

Portanto, as compras, a recepção, a estocagem e o suprimento desses materiais devem ser considerados como atividades integrantes do Sistema Empresa, e como tais, estudados e racionalizados.

A coordenação dessas atividades é que se denomina comumente de “Gestão dos Materiais e das compras”.

É indispensável ter em mente, que a área de materiais compõe apenas um dos subsistemas do complexo Sistema-Empresa, cuja eficácia depende diretamente de cada subsistema em particular e da boa coordenação dos seus inter-relacionamentos.

         O principal objetivo da Administração dos Materiais e das compras é Garantir o abastecimento da empresa ao menor custo. Isto implica em criar condições gerenciais para redução do custo material.

         Entende-se por Custo Material (CM), o somatório dos custos de aquisição (CAQ), custos de armazenamento (CAA) e preço do produto (P), ou seja:

CM = CAQ + CAA + P

Na gestão das áreas de materiais e das compras, procura-se reduzir os custos de aquisição através da adoção de estratégias de suprimentos, reduzir o custo de armazenamento através da redução dos níveis de estoque e de boas negociações para redução do preço de aquisição dos produtos.

Entre as principais estratégias adotadas pelas empresas para redução do Custo Material temos:

  • Gestão baseada na curva ABC;
  • Estoques com fornecedores (just in time);
  • Inventários permanentes;
  • Abastecimento perto do local de consumo;
  • Recusa de fornecimento em excesso;
  • Uso da tecnologia da Informação para controles e gerenciamento
  • Agilidade nas compras e recepção dos materiais
  • Desmobilização dos materiais sem giro.

Todas essas ações visam aumentar a lucratividade e a rentabilidade da empresa

A Administração de Materiais e das Compras, como toda função orgânica, não possui uma estrutura ideal nem padrão. Entretanto, certas características orgânicas são verificadas na maioria das Empresas, dentro das quais se segue um rápido comentário sobre as consideradas mais importantes.

  1. – Nas pequenas Empresas a Administração de Materiais e das Compras está sintetizada apenas na função de ALMOXARIFADO, sendo a atividade de COMPRA uma simples atribuição do seu proprietário.

         Tal fato deve-se fundamentalmente ao número reduzido de itens de estoque, baixo índice de mecanização e ao reduzido volume de produção. Em consequência as atividades de apoio resultam em simples registro e verificação de faltas, sendo na maioria dos casos, atividades desenvolvidas pela função ALMOXARIFADO.

b) – Nas Empresas de médio porte já se nota uma maior especialização nas atividades executivas da Administração de Materiais e das Compras, geralmente representada pela função de SUPRIMENTO, a qual está departamentalizada funcionalmente em duas funções auxiliares de execução: ALMOXARIFADO e COMPRAS.

Nestas as atividades de apoio são geralmente atribuições da função central de SUPRIMENTOS.

c) – Nas grandes Empresas, nota-se que a estrutura de materiais assume um enfoque logístico

A gestão moderna avalia e dimensiona os estoques em bases científicas. Assim, os níveis de estoques devem ser revistos e atualizados periodicamente acompanhando a variação da demanda e do tempo de ressuprimento. O enfoque logístico é fundamental na determinação dos níveis de estoque. A cadeia de suprimento (Supply Chain) gerencia o fluxo de materiais e informações desde a aquisição dos insumos até a entrega do produto ao cliente / consumidor.

PDI e o propósito de vida se relacionam

O PDI – Plano de Desenvolvimento Individual – e o propósito de vida, quando se relacionam, apontam caminhos para otimizar a inteligência em direção à autorrealização profissional e à prosperidade pessoal. Esta relação possibilita manifestar a visão pessoal, fortalecendo a autoestima e a objetividade das escolhas no período executivo da vida, colhendo frutos na maturidade existencial.

Muitas vezes o PDI é apenas uma tarefa imposta pela organização para o profissional melhorar o seu desempenho. Contudo, se o indivíduo compreender a importância deste recurso para qualificar a sua postura diante da vida, participará conscientemente na elaboração do plano e proporá ajustes essenciais, introduzindo o que realmente faz sentido para o seu desenvolvimento.

E o mindset de autodesenvolvimento é ativado sem resistência, fazendo sentido para o indivíduo ser o protagonista da lapidação de sua inteligência, conforme detalhado no artigo https://pmeacademy.com.br/mindset-de-autodesenvolvimento-valoriza-profissionais/ .

O PDI – Plano de desenvolvimento Individual – e o propósito de vida, quando se relacionam, apontam caminhos para otimizar a inteligência em direção à autorrealização profissional e à prosperidade pessoal.

A compreensão do íntimo entrelaçamento entre o PDI e o propósito de vida revela a interdependência entre a vida pessoal e a trajetória profissional. Torna possível ao humano vitalizar a automotivação para buscar voluntariamente outros aprendizado além dos oferecidos pela organização, porque assume o protagonismo pelo seu autodesenvolvimento. A solução apresentada no artigo https://pmeacademy.com.br/pme-academy-online-solucao-para-profissionais-de-gestao-e-lideranca-nas-pme/ dá acesso simultâneo a várias áreas do conhecimento através de assinatura, favorecendo o desenvolvimento humano e organizacional.

A grande mestra de todos nós é a realidade que impõe diariamente a autoevolução, exigindo conhecimento com autoconhecimento. Pessoas, tarefas e o propósito de vida precisam ser harmonizados, por isso o foco no aprimoramento dos soft skills torna-se fundamental para o exercício da autoliderança e da influência inspiradora em todos os setores da vida.

Fica a dica para você pensar profundamente nesta relação. A educação é a chave para o lidar com as coisas do mundo, mas a autoeducação é o início da jornada evolutiva em direção à sabedoria.

Mindset de autodesenvolvimento valoriza profissionais

Um profissional com mindset de autodesenvolvimento potencializa o seu valor num mercado que busca quem manifeste inteligência pragmática e conceitual, diferenciando-o dos que desconhecem ou negligenciam os conceitos alavancadores de desempenho.

Profissionais que associam a prática à teoria qualificam a análise, o planejamento e a execução, conquistando um lugar diferenciado nas organizações de qualquer porte. A educação continuada dá vigor à inteligência humana para orquestrar as seguintes 5 mentes: disciplinada, sintetizadora, criadora, respeitosa e ética, conforme o artigo https://pmeacademy.com.br/educacao-continuada-nas-pmes-na-era-do-conhecimento-com-investimento-minimo/.

Frequentemente encontramos profissionais que possuem conhecimento prático, contudo se descuidaram ou não tiveram oportunidade de aprender os conceitos para qualificar ou avançar no raciocínio. Estes indivíduos podem muito mais se buscarem os esclarecimentos, caso contrário estarão limitando a própria escalada. Hoje o conhecimento está muito acessível para quem estiver disposto a aprender.

Um profissional com mindset de autodesenvolvimento potencializa o seu valor num mercado que busca quem manifeste inteligência pragmática e conceitual, diferenciando-o dos que desconhecem ou negligenciam os conceitos alavancadores de desempenho.

Cabe ao RH, DHO ou pessoas que inspiram os profissionais mostrarem a urgência de assumirem a responsabilidade pelo autodesenvolvimento. O profissional deve ser o protagonista da qualificação da sua inteligência, tanto nos aspectos técnicos quanto de autoconhecimento, aprimorando o autodiscernimento.

O raciocínio do indivíduo deve estar preparado para resolver os desafios do negócio e prosperar na vida. O profissional pragmático sem consistência de conceitos tende a “formalizar a informalidade”, combatendo, resistindo ou desconsiderando o modelo de gestão da organização.

Assumir e manter o mindset de autodesenvolvimento é o passaporte para a autonomia e empregabilidade. A evolução humana e a organizacional precisam formar um ciclo virtuoso, contudo é necessário um conhecimento com autoconhecimento para impulsionar a autoevolução do profissional e os melhores resultados do negócio, conforme detalhado no artigo https://pmeacademy.com.br/autoconhecimento-para-liderar-e-mandatorio/.

Boas reflexões e até breve!