Estratégia ágil, mantendo o portfólio de produtos competitivo

Agilidade estratégica, bem entendida como adaptabilidade competitiva, passa pela incorporação de soluções inovadoras ao portfólio de produtos ou negócios da empresa. Nesse caminho, um passo primordial é a definição de novos problemas a serem resolvidos, chegando-se a um entendimento claro e objetivo sobre que trabalho pode ser feito para quais clientes dentre os atuais, em mercados adjacentes ou novos mercados.

Tratando-se do portfólio de produtos, bens e/ou serviços, é importante entender a distribuição entre produtos – também podemos pensar em negócios – com as seguintes características:

  • geradores de caixa – que têm margem justa, mas elevados volumes de venda
  • novos produtos de alto valor agregado – os de grande margem de contribuição, ainda acessíveis por poucos clientes seja por restrições de distribuição ou altos preços
  • pode haver produtos que já não são lucrativos – que, portanto, devem ser repensados ou descontinuados, e
  • em especial no aspecto estratégico, é necessário ter produtos em ideação – inovações que venham a agregar valor aos produtos atuais ou que possam atender necessidades de novos clientes em mercados adjacentes ou novos mercados.

Uma prática ágil para a concepção de soluções inovadoras é a definição da proposta de valor, com a aplicação do Canvas da Proposta de Valor (VPC – Value Proposition Canvas). O VPC é uma ferramenta proposta por Alex Osterwalder, descrita na obra Value Proposition Design (2014). A ideia central é deixar explícito “Para que serve a solução?” (Por quê fazer) e “Qual é a solução?” (O que fazer).

O esclarecimento sobre o “por quê?” da proposta de valor, o lado direito do canvas que foca no segmento de clientes a ser atendido, exige respostas a três aspectos críticos: (1) qual é o problema do cliente, ou seja, o que ele precisa fazer sem que ainda tenha uma solução ótima; (2) que benefícios ele espera obter com a solução, quais são os ganhos esperados; e (3) que dores ou receios, o cliente deseja eliminar sobre seu problema. Dando um significado assertivo a essas questões há um ganho expressivo de compreensão sobre quais são as mais prementes oportunidades de mercado em determinado segmento.

Com esse conhecimento sobre o “por quê?” precisamos esclarecer a outra questão fundamental “o quê?”, o lado esquerdo do canvas onde a oferta da solução é idealizada. Aqui devemos dar respostas a três grupos de demandas, que respondem aos aspectos críticos anteriormente esclarecidos: respectivamente, (1) como iremos aplacar a dor dos clientes; (2) como os benefícios esperados serão entregues com a solução idealizada; e (3) que produtos, bens e/ou serviços, serão oferecidos para realizar o trabalho resolvendo o problema do cliente.

Esse conjunto de achados fica bem evidenciado com seu registro no VPC (Value Proposition Canvas). Assim desenhado, o canvas parece simples de ser representado, mas não é. A elucidação das duas questões fundamentais (“por que” e “o que”) e seus aspectos críticos exige ida a campo, conduzindo-se uma pesquisa qualitativa. Isso significa a adoção de um método bem estruturado para que nenhuma informação crítica permaneça oculta e, ao mesmo tempo, flexível de modo a permitir investigar oportunidades que sem ter sido previstas emergiram no processo de investigação.

Mas isso, a ideação de novas soluções a serem incorporadas ao portfólio de produtos (ou negócios) da empresa, de modo a mantê-la relevante e demandada frente ao seu mercado alvo, portanto competitiva, é apenas o primeiro passo no caminho da agilidade estratégica.

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