O papel do orquestrador no processo de S&OP

Uma das poucas atividades dentro de uma organização que envolve análises e tomadas de decisão conjuntas entre diferentes áreas é o processo de S&OP[1]. Proteger objetivos do negócio como receita, caixa e margem muitas vezes envolve gestão de riscos e a ponderação de metas conflitantes. Se tudo ocorresse conforme as premissas orçamentárias de demanda, mix de produtos, custos, câmbio, etc, não haveria a necessidade da existência deste processo. Bastaria seguir as metas do orçamento rigorosamente mês-a-mês.

Ocorre que na vida real, o mercado muda de comportamento, concorrentes interferem na demanda, consumidores mudam suas preferências, custos se alteram. Como esperar que valores fixados à 8, 12 ou 18 meses atrás continuem sendo o melhor referencial para o planejamento tático de uma empresa? Em diversos casos, uma das poucas coisas que permaneça válida depois de alguns meses é a expectativa para a última linha de resultado e seu planejamento de caixa. É essencialmente por essa razão que um processo de S&OP bem estruturado torna-se o principal mecanismo para realizar ajustes de rota e ponderar eventuais conflitos, ‘trade-offs’ e mudanças de premissas entre diversas funções organizacionais.

Algumas empresas acreditam que esse alinhamento ocorre naturalmente na medida em que cada área da organização cumpre suas metas funcionais e objetivos orçamentários. Mas não é difícil ilustrar situações em que decisões locais não contribuem para maximizar o resultado global do negócio. Uma revisão de portfólio deve levar em consideração a prontidão de abastecimento dos canais de vendas, assim como a substituição de um produto devem considerar os estoques dos produtos substituídos disponíveis ao longo da cadeia. Uma antecipação de produção para atender uma entrada antecipada de pedidos requer disponibilidade de insumos da cadeia de suprimentos. Campanhas promocionais frequentes podem corroer a margem de determinados produtos e canais, além de interferir nas preferências de compras dos consumidores, podendo gerar excessos e rupturas de estoques.

Uma visão completa desses impactos só pode ser construída se cada um desses cenários e ações forem desdobrados de informa ágil de integrada ao longo de todos os recursos da organização (caixa, capacidade, inventário, disponibilidade, etc). Traduzindo essa necessária agilidade em números, todo esse ciclo de análise deve ocorrer ao longo de duas a três semanas: mudanças de portfólio devem ser atualizadas, cenários de demanda revistos, planos de produção, distribuição, compras e inventário atualizados e projeções de receita e margem refeitas. Isso tudo para que os dilemas e opções possam ser conciliados e discutidos de forma conjunta pelas áreas envolvidas para que uma nova recomendação de plano tático seja apresentada e aprovada.

A condução de forma disciplinada e coordenada desse fluxo de tomada de decisão é muitas vezes chamado de orquestração do processo de S&OP. O responsável por essa condução é o ‘orquestrador’ do processo. Salvo em poucas empresas de maior porte que possuem a função de S&OP completamente independente das funções de Vendas e Marketing, Logística e Supply Chain ou Financeiro, o ‘orquestrador’ é um recurso que também faz parte de uma dessas áreas. Mas quando está executando o papel de ‘orquestração’ deve atentar para os objetivos específicos dessa função:


  1. Ser o guardião do método e do processo de S&OP;
  2. Calendarizar as reuniões e prazos para todas as etapas;
  3. Ser o moderador nas reuniões, garantindo o equilíbrio nas discussões e o foco no objetivo do negócio e não das funções organizacionais;
  4. Definir os temas das agendas das reuniões de Pre-SOP e Executiva, realizando análises prévias de temas potencialmente relevantes para essas reuniões. Algumas empresas utilizam ‘check-lists’ de questões chaves que devem sempre ser respondidas em cada ciclo de S&OP;
  5. Evidenciar cenários e ‘trade-offs’ a partir dos KPI’s do processo;
  6. Enquanto orquestrador, manter uma posição neutra frente às demais áreas funcionais, mesmo que pertença a uma das áreas funcionais envolvidas no processo;
  7. Ser a referência para suporte ao uso da plataforma de S&OP (usuário chave).

Considerando essas atribuições sugeridas, pode-se depreender que o profissional que assumir esse papel deve ter um razoável grau de senioridade do negócio e possuir algumas habilidades chaves, tais como:

  • Conhecer a dinâmica do mercado em que a empresa de modo a saber formular questões pertinentes para as funções de marketing, vendas, trade-marketing e Inteligência de Mercado;
  • Conhecer com razoável profunidade as características do negócio em termos de leadtimes, capacidades, natureza das restrições e fatures que podem interferir em custos ao longo da cadeia de valor;
  • Possuir proficiência nos fundamentos de S&OP/IBP, gestão de demanda e modelos analíticos aplicáveis ao tema (e.g. previsão, segmentação, recomendação);
  • Possuir razoável conhecimento sobre planejamento financeiro, orçamentário, interpretação de DRE, precificação e custeio;
  • Possuir habilidades para negociação e resolução de conflitos;
  • Possuir raciocínio analítico e abstrato para identificar relações causais entre diferentes tipos e fontes de informações;

Um outro aspecto sobre este papel é que ele deve ter facilidade para interagir e trafegar em diferentes níveis da organização, independente de qual seja a sua posição hierárquica na organização. O que faz um bom orquestrador não se o seu título é de analista, especialista, supervisor, coordenador ou gerente, mas sim a sua capacidade de conduzir de forma equilibrada e sistemática um processo que envolve tantas áreas e pessoas dentro da organização. É muito fácil ser mal sucedido na execução de um processo de S&OP, basta pensar que ele simplesmente ocorre por existir uma reunião dentro da empresa para revisão de metas de vendas e produção. É importante lembrar que ele é um dos poucos processos que atravessa toda a organização e permite a confrontação de métricas de diferentes áreas com o objetivo de obter um alinhamento da maior meta da empresa, que é gerar resultado.

[1] O termo ‘Sales & Operations Plan’ (Plano de Vendas e Operações) também é utilizado aqui para se referir ao termo IBP (Integrated Business Planning).

Deixe um comentário

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *