Estratégia ágil, mantendo o portfólio de produtos competitivo

canvas da proposta de valor

Agilidade estratégica, bem entendida como adaptabilidade competitiva, passa pela incorporação de soluções inovadoras ao portfólio de produtos ou negócios da empresa. Nesse caminho, um passo primordial é a definição de novos problemas a serem resolvidos, chegando-se a um entendimento claro e objetivo sobre que trabalho pode ser feito para quais clientes dentre os atuais, em mercados adjacentes ou novos mercados.

Tratando-se do portfólio de produtos, bens e/ou serviços, é importante entender a distribuição entre produtos – também podemos pensar em negócios – com as seguintes características:

  • geradores de caixa – que têm margem justa, mas elevados volumes de venda
  • novos produtos de alto valor agregado – os de grande margem de contribuição, ainda acessíveis por poucos clientes seja por restrições de distribuição ou alto preço
  • pode haver produtos que já não são lucrativos – que, portanto, devem ser repensados ou descontinuados, e
  • em especial no aspecto estratégico, é necessário ter produtos em ideação – inovações que venham a agregar valor aos produtos atuais ou que possam atender necessidades de novos clientes em mercados adjacentes ou novos mercados

Uma prática ágil para a concepção de soluções inovadoras é a definição da proposta de valor, com a aplicação do Canvas da Proposta de Valor (VPC – Value Proposition Canvas). O VPC é uma ferramenta proposta por Alex Osterwalder, descrita na obra Value Proposition Design (2014). A ideia central é deixar explícito “Para que serve a solução?” (Por quê fazer) e “Qual é a solução?” (O que fazer).

O esclarecimento sobre o “por quê?” da proposta de valor, o lado direito do canvas que foca no segmento de clientes a ser atendido, exige respostas a três aspectos críticos: (1) qual é o problema do cliente, ou seja, o que ele precisa fazer sem que ainda tenha uma solução ótima; (2) que benefícios ele espera obter com a solução, quais são os ganhos esperados; e (3) que dores ou receios, o cliente deseja eliminar sobre seu problema. Dando um significado assertivo a essas questões há um ganho expressivo de compreensão sobre quais são as mais prementes oportunidades de mercado em determinado segmento.

Com esse conhecimento sobre o “por quê?” precisamos esclarecer a outra questão fundamental “o quê?”, o lado esquerdo do canvas onde a oferta da solução é idealizada. Aqui devemos dar respostas a três grupos de demandas, que respondem aos aspectos críticos anteriormente esclarecidos: respectivamente, (1) que produtos, bens e/ou serviços, serão oferecidos para realizar o trabalho resolvendo o problema do cliente; (2) como os benefícios esperados serão entregues com a solução idealizada; e (3) como iremos aplacar a dor dos clientes.

Esse conjunto de achados fica bem evidenciado com seu registro no VPC (Value Proposition Canvas). Assim representado, o canvas parece simples de ser preenchido, mas não é. A elucidação das duas questões fundamentais (“por que” e “o que”) e seus aspectos críticos exige ida a campo, conduzindo-se uma pesquisa qualitativa. Isso significa a adoção de um método bem estruturado para que nenhuma informação crítica permaneça oculta e, ao mesmo tempo, flexível de modo a permitir investigar oportunidades que sem ter sido previstas emergiram no processo de investigação.

Mas isso, a ideação de novas soluções a serem incorporadas ao portfólio de produtos (ou negócios) da empresa, de modo a mantê-la relevante e demandada frente ao seu mercado alvo, portanto competitiva, é apenas o primeiro passo no caminho da agilidade estratégica.

Agilidade em Formulação Estratégica, é possível?

Muito se tem falado sobre a velocidade da mudança, cada vez maior, no mundo dos negócios. E como isso exige agilidade das empresas se querem sobreviver a estes tempos dinâmicos, particularmente na tomada de decisão e ação na criação de novos produtos, novos negócios ou no ajuste do negócio à nova realidade.

Por outro lado, quando se fala em estratégia é comum vir à mente a Visão de Futuro de longo prazo, sendo tomado como referência de tempo uns 5 anos à frente. Nesse contexto, ainda com essa referência de tempo adiante, muitos acabam por criticar, e até invalidar, os processos de formulação estratégica com o desenho de planos temporais que nos levem à visão.

O que está certo, e o que não está, na aparente contradição entre agilidade e plano de longo prazo?

Sem um plano, por menor que seja seu alcance temporal, corre-se o risco não se chegar a um bom lugar. A visão de futuro é sua bússola, o plano seu mapa, o instrumento que lhe mostra como avançar em direção ao destino almejado, mesmo que ao longo do caminho surjam obstáculos que exijam buscar desvios até que se consiga voltar ao rumo desejado.

Sem agilidade, sem que se tome uma decisão rápida para suplantar obstáculos que vão surgindo pelo caminho, perde-se a capacidade de avançar. Mas a agilidade não pode ser fruto de decisões intempestivas, de achismos, de sentimentos (bem, às vezes o feeling ajuda). A agilidade na tomada de decisão e consequente mudança de direção deve estar baseada em aprendizados, a partir de experiências anteriores, bem como observação do entorno e abertura a novas alternativas.


Agilidade Estratégica: da decisão sobre o Business Model à ação com o Business Plan

Sendo assim, a resposta à questão inicialmente colocada é sim! É possível conduzir uma formulação estratégica ágil, elaborar um business plan (plano de negócio) sintético, objetivo, que oriente as iniciativas estratégicas de um novo caminho a seguir. Trabalhando com algumas ferramentas relativamente recentes, embora fundadas em conceitos, teorias e práticas de há muito conhecidos, conseguimos traçar um modelo ágil para a formulação estratégica.

O modelo para formulação estratégica ágil, então, passa por duas etapas – desenho do business model (modelo de negócio) e consolidação do business plan (plano de negócio) –, avançando pelos seguintes passos a cada etapa:

              Business Model

  1. Esboçar a ideia (ferramenta: VPC – Canvas da Proposta de Valor)
  2. Explicitar as características diferenciadas dessa ideia (ferramenta: Matriz de Valor)
  3. Estruturar uma prova de conceito (ferramenta: MVP – Produto Mínimo Viável)
  4. Esboçar o modelo de entrega e captura de valor (ferramenta: BMC – Canvas do Modelo de Negócio)
  5. Validar a ideia com o MVP e o BMC (ferramenta: Pesquisa com Early Adopters)
  6. Estimar o tamanho do mercado no segmento-alvo (ferramenta: TAM-SAM-SOM)

              Business Plan

  1. Desenhar as ações para ida ao mercado amplo (ferramenta: Plano de Marketing)
  2. Projetar resultados esperados (ferramentas: Mapa Estratégico, DRE, P&L e Breakeven)
  3. Consolidar o business plan (ferramenta: Sumário Executivo do Plano de Negócio)
  4. (opcional, para buscar investidores) Elaborar uma apresentação sucinta do negócio (ferramenta: Pitch)

Esse modelo de formulação estratégica ágil é muito útil em casos de mudanças abruptas no cenário socioeconômico como ocorreram, por ex., nas crises do petróleo, das empresas pontocom, do subprime e da pandemia da Covid-19. Ele também pode ser aplicado para testar novas ideias, sobre novas linhas de produtos ou novos modelos de negócio, onde não há um histórico a ser analisado. É um modelo bem adequado num mundo de rápidas mudanças, metaforicamente falando, possibilitando navegar com algum controle em águas nunca exploradas, permitindo agilidade na tomada de decisão e ação.

Nos próximos artigos vamos explorar cada uma dessas etapas e suas ferramentas.

Estratégia, apostas ou certezas?

Estratégia, apostas ou certezas?

A palavra estratégia nem sempre é bem empregada no ambiente empresarial, no mundo dos negócios. Com um pouco de atenção é fácil percebermos o uso indiscriminado da palavra, indo de hipóteses que exigem mudanças às mais corriqueiras, despretensiosas e certeiras ações no dia a dia. A primeira aplicação está corretíssima, uma estratégia bem formulada passa por fazer apostas, já a segunda, trabalhar com certezas, dificilmente levará aos objetivos que a ação estratégica deveria alcançar, a ampliação da competitividade empresarial pela diferenciação da concorrência.

Quando o conceito não é bem entendido a tomada de decisão sobre as estratégias empresariais, com a definição de um plano de negócios (business plan) e seus desdobramentos, fica comprometida. Então, antes de qualquer coisa, ao pensar em elaborar estratégias para os negócios é ter uma compreensão objetiva sobre esse importante elemento da gestão empresarial.

Estratégias são apostas, hipóteses nunca certezas

Em primeiro lugar, mostrando a amplitude de uma estratégia bem delineada, é preciso entender que iniciativas estratégicas devem, invariavelmente, levar a alguma mudança na organização. Seja em seu posicionamento frente ao mercado, em seu portfólio de produtos e/ou serviços, na adoção de tecnologias inovadoras, na incorporação de novas competências à equipe, em sua forma de produção ou de operação, em seu modelo de negócio, e outras possibilidades.

Segundo é necessário perceber que estratégias são traçadas para aproveitar oportunidades, seja no mercado de atuação (core business) ou na criação de novos mercados (negócios adjacentes ou derivados) em que a empresa possa atuar. E que existem duas possibilidades para sua formulação: estratégias deliberadas e estratégias emergentes. Estratégias deliberadas vêm de um processo recorrente, geralmente anual, a partir da definição de novas diretrizes para os negócios, levando a análises, discussões e à conclusão com o desenho de novos caminhos a seguir. Estratégias emergentes surgem da percepção de oportunidades que não eram esperadas, mas que emergiram e foram percebidas, levando a um processo de formulação estratégica concomitante ao novo contexto de mercado.

Um terceiro ponto a ser entendido é que estratégias são definições, objetivos, metas a serem alcançadas e respectivas iniciativas de alto nível, com amplitude sistêmica sobre a empresa e seus negócios. Isso é só o começo do caminho, uma visão ampla, um elevado nível de abstração que deve chegar ao concreto, com desdobramentos em iniciativas táticas e operacionais. No nível tático teremos a proposição de programas e projetos para as funções empresariais, com esforços tanto interfuncionais (envolvendo duas ou mais áreas de competência) como funcionais. Por sua vez, iniciativas operacionais são os planos de ação detalhando como implementar os programas e/ou projetos no dia a dia, que irão promover as mudanças necessárias à realização estratégica.

Podemos concluir afirmando que estratégia são apostas, hipóteses nunca certezas. São escolhas, diretrizes e iniciativas, exigindo mudanças organizacionais, que tornarão ou manterão a empresa competitiva frente à concorrência.

Estratégia, um plano detalhado ou um quadro sintético?

Vivemos em uma era sem igual, onde a dinâmica de mudanças está cada vez mais acelerada, onde avanços tecnológicos promovem inovações em bens e serviços levando a novos modelos de negócio e, portanto, a um novo comportamento de organizações e seus clientes.

Nesse contexto, a volatilidade, a incerteza, a complexidade e a ambiguidade – o chamado mundo VUCA, acrônimo formado pelas iniciais de palavras da língua inglesa Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity -, estão em evidência. E isso implica em decisões e alterações estratégicas mais frequentes, de risco mais presente.

Esse cenário de constante e acelerada mudança tem levado a discussões sobre a validade de um plano estratégico (business plan) de longo prazo. Muitos atestam a “morte dos planos de cinco anos”, um relatório detalhado com fatos e dados, análises e projeções de alguns anos, diretrizes, culminando na determinação de objetivos, metas e iniciativas de curto, médio e longo prazos.

A alternativa sugerida é o registro da estratégia geral de modo visual e objetivo, em uma única folha. Nesse quadro acabado aparece a proposta de valor do negócio, o segmento alvo de clientes e formas de relacionamento, os canais de distribuição dos produtos, o destaque dos recursos e processos críticos e das parcerias chave, além da estrutura de custos e do motor de receitas. Esse quadro responde pelo nome de Canvas do Modelo de Negócio (da expressão de língua inglesa, Business Model Canvas – ou simplesmente BMC).

Mas será que é isso mesmo, um quadro (um canvas) substitui um plano estratégico detalhado e seu sumário executivo? Certamente não! Basta perguntar a qualquer potencial investidor ou parceiro de negócio, mentor ou conselheiro administrativo. Enfim, alguém que precise tomar ou orientar decisões sobre a estratégia proposta certamente pedirá bem mais detalhes do que os evidenciados no canvas.

O problema é que a questão inicialmente colocada que abre essa discussão, “um plano detalhado ou um quadro sintético?” leva a uma armadilha, a opção pelo “ou”, parece que se deve optar por uma das alternativas. Mas o melhor caminho é a opção do “e”, a elaboração do plano descritivo, seu sumário executivo, complementados com um quadro sintético, um canvas do modelo de negócio.

Os dois instrumentos se completam com muita propriedade. O canvas representa um quadro acabado da estratégia global da organização, ou de determinada linha de negócios, oferecendo uma ótima visão geral da estratégia delineada. Contudo, para se chegar a esse quadro acabado, antes se deve passar por um processo mais elaborado de formulação estratégica, com a análise de cenários e projeções, registro das conclusões e decisões e, sempre que possível, das validações de campo, tudo devidamente detalhado num plano de negócio e seu sumário executivo.

Esse conjunto – plano de negócio e canvas do modelo de negócio -, sem perder de vista o detalhamento das análises e conclusões que levaram às deliberações, uma referência fundamental para o aprendizado sobre acertos e erros, traz dinamismo e a agilidade ao planejamento estratégico que o mundo VUCA exige das empresas, de seus executivos e tomadores de decisão.

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