Agilidade em Formulação Estratégica, é possível?

Muito se tem falado sobre a velocidade da mudança, cada vez maior, no mundo dos negócios. E como isso exige agilidade das empresas se querem sobreviver a estes tempos dinâmicos, particularmente na tomada de decisão e ação na criação de novos produtos, novos negócios ou no ajuste do negócio à nova realidade.

Por outro lado, quando se fala em estratégia é comum vir à mente a Visão de Futuro de longo prazo, sendo tomado como referência de tempo uns 5 anos à frente. Nesse contexto, ainda com essa referência de tempo adiante, muitos acabam por criticar, e até invalidar, os processos de formulação estratégica com o desenho de planos temporais que nos levem à visão.

O que está certo, e o que não está, na aparente contradição entre agilidade e plano de longo prazo?

Sem um plano, por menor que seja seu alcance temporal, corre-se o risco não se chegar a um bom lugar. A visão de futuro é sua bússola, o plano seu mapa, o instrumento que lhe mostra como avançar em direção ao destino almejado, mesmo que ao longo do caminho surjam obstáculos que exijam buscar desvios até que se consiga voltar ao rumo desejado.

Sem agilidade, sem que se tome uma decisão rápida para suplantar obstáculos que vão surgindo pelo caminho, perde-se a capacidade de avançar. Mas a agilidade não pode ser fruto de decisões intempestivas, de achismos, de sentimentos (bem, às vezes o feeling ajuda). A agilidade na tomada de decisão e consequente mudança de direção deve estar baseada em aprendizados, a partir de experiências anteriores, bem como observação do entorno e abertura a novas alternativas.


Agilidade Estratégica: da decisão sobre o Business Model à ação com o Business Plan

Sendo assim, a resposta à questão inicialmente colocada é sim! É possível conduzir uma formulação estratégica ágil, elaborar um business plan (plano de negócio) sintético, objetivo, que oriente as iniciativas estratégicas de um novo caminho a seguir. Trabalhando com algumas ferramentas relativamente recentes, embora fundadas em conceitos, teorias e práticas de há muito conhecidos, conseguimos traçar um modelo ágil para a formulação estratégica.

O modelo para formulação estratégica ágil, então, passa por duas etapas – desenho do business model (modelo de negócio) e consolidação do business plan (plano de negócio) –, avançando pelos seguintes passos a cada etapa:

              Business Model

  1. Esboçar a ideia (ferramenta: VPC – Canvas da Proposta de Valor)
  2. Explicitar as características diferenciadas dessa ideia (ferramenta: Matriz de Valor)
  3. Estruturar uma prova de conceito (ferramenta: MVP – Produto Mínimo Viável)
  4. Esboçar o modelo de entrega e captura de valor (ferramenta: BMC – Canvas do Modelo de Negócio)
  5. Validar a ideia com o MVP e o BMC (ferramenta: Pesquisa com Early Adopters)
  6. Estimar o tamanho do mercado no segmento-alvo (ferramenta: TAM-SAM-SOM)

              Business Plan

  1. Desenhar as ações para ida ao mercado amplo (ferramenta: Plano de Marketing)
  2. Projetar resultados esperados (ferramentas: Mapa Estratégico, DRE, P&L e Breakeven)
  3. Consolidar o business plan (ferramenta: Sumário Executivo do Plano de Negócio)
  4. (opcional, para buscar investidores) Elaborar uma apresentação sucinta do negócio (ferramenta: Pitch)

Esse modelo de formulação estratégica ágil é muito útil em casos de mudanças abruptas no cenário socioeconômico como ocorreram, por ex., nas crises do petróleo, das empresas pontocom, do subprime e da pandemia da Covid-19. Ele também pode ser aplicado para testar novas ideias, sobre novas linhas de produtos ou novos modelos de negócio, onde não há um histórico a ser analisado. É um modelo bem adequado num mundo de rápidas mudanças, metaforicamente falando, possibilitando navegar com algum controle em águas nunca exploradas, permitindo agilidade na tomada de decisão e ação.

Nos próximos artigos vamos explorar cada uma dessas etapas e suas ferramentas.

Fazer certo a coisa ou fazer a coisa certa?

Fazer certo a coisa certa

Em negócios, em empreendimentos, podemos dizer que ‘fazer certo a coisa’ está para a operação, assim como ‘fazer a coisa certa’ está para a estratégia. Então, a questão “Fazer certo a coisa ou fazer a coisa certa?” é fundamental, muitas vezes de difícil resposta, melhor seria dizer, decisão. Afinal, o que deve vir antes, a estratégia ou a operação? De fato, é preciso “fazer certo a coisa certa!

Sem uma estratégia competitiva se arrisca o futuro, sem uma operação consistente se arrisca o presente. Mas, cientes de que a estratégia se realiza na operação, e que implica mudanças nessa, podemos afirmar que a única resposta lógica, coerente, é trabalhar em ambas as frentes. Mas como? Separando os papéis, sejam com pessoas distintas ou agendas reservadas. Alguns devem pensar e planejar o futuro, enquanto outros devem cuidar do dia a dia. Cabe aos dirigentes de mais alto nível o papel de pensar e planejar o futuro, ou seja, definir as estratégias competitivas. Por sua vez, cabe aos gestores de nível médio a condução da rotina (operação), entregando os resultados planejados para o dia a dia e implementando as mudanças necessárias à manutenção e melhoria de resultados no futuro. Se eventualmente essas funções couberem à mesma pessoa, então essa deve dedicar agenda específica a cada um dos papéis.

Mas se isso está claro e certo, então onde está a dificuldade em responder à questão reflexiva que abre esta discussão? Em empresas bem estruturadas, com papéis bem definidos e distribuídos entre dirigentes e gestores, essa pretensa dificuldade não deveria existir. Mas esse não é o caso geral. Em muitas empresas esses papéis confundem-se, como em empresas com perfil familiar e muitas empresas pequenas e médias. Mesmo em empresas de grande porte, com funções bem definidas, não é incomum dirigentes voltados aos problemas do dia a dia. O quê fazer? Precisamos entender por que isso ocorre.

Primeiramente devemos compreender que é da natureza humana evitar riscos, neste caso, o equivalente a evitar atuar fora da área de competências. Assim é que muitos dirigentes, quando levados a esse posto mais elevado na estrutura organizacional, permanecem com sua atenção e ações no dia a dia. É ali que se sentem confortáveis, é onde desenvolveram competência e, portanto, sabem como agir. Pensar o futuro, analisar o ambiente de competição, traçar estratégias competitivas que diferenciem a empresa dos concorrentes, é algo novo. Há uma curva de aprendizado a ser respeitada, que começa com a percepção da necessidade de se apreender práticas e métodos de formulação estratégica, e passa por um esforço extra para adquirir novas competências e por uma atitude de assumir riscos.

Em segundo lugar, há a necessidade de obter resultados no dia a dia. Conselhos de administração (no caso de grandes empresas) ou os donos do negócio (em pequenas empresas, muitas vezes o próprio dirigente que também exerce a função de gestor), exigem retorno sobre seus investimentos, o que vem da operação. Assim, quando os resultados não acontecem como esperado, há a tendência de todos em “apagar incêndios”, todos viram “bombeiros”. Tudo bem se o incêndio é de grandes proporções, é preciso salvar o negócio (apagar o incêndio) antes de pensar no futuro. Contudo, com grande frequência o incêndio se instala pela falta de mudanças no dia a dia que levem a resultados melhores no futuro. Esse é o papel da estratégia, estabelecer mudanças importantes antes que elas se tornem urgentes ou até tardias.

Ambas as situações, aquisição de novas competências (apreender boas práticas sobre estratégia) e implantação de mudanças (assumir riscos e enfrentar resistências), exigem sair da zona de conforto. Antes de tudo, é preciso coragem e esforço para enfrentar esses desafios, às vezes humildade para pedir ajuda e, assim, ‘fazer a coisa certa’ sem deixar de ‘fazer certo as coisas’ no dia a dia.

(*) Artigo publicado originalmente no LinkedIn, atualizado

Estratégia, apostas ou certezas?

Estratégia, apostas ou certezas?

A palavra estratégia nem sempre é bem empregada no ambiente empresarial, no mundo dos negócios. Com um pouco de atenção é fácil percebermos o uso indiscriminado da palavra, indo de hipóteses que exigem mudanças às mais corriqueiras, despretensiosas e certeiras ações no dia a dia. A primeira aplicação está corretíssima, uma estratégia bem formulada passa por fazer apostas, já a segunda, trabalhar com certezas, dificilmente levará aos objetivos que a ação estratégica deveria alcançar, a ampliação da competitividade empresarial pela diferenciação da concorrência.

Quando o conceito não é bem entendido a tomada de decisão sobre as estratégias empresariais, com a definição de um plano de negócios (business plan) e seus desdobramentos, fica comprometida. Então, antes de qualquer coisa, ao pensar em elaborar estratégias para os negócios é ter uma compreensão objetiva sobre esse importante elemento da gestão empresarial.

Estratégias são apostas, hipóteses nunca certezas

Em primeiro lugar, mostrando a amplitude de uma estratégia bem delineada, é preciso entender que iniciativas estratégicas devem, invariavelmente, levar a alguma mudança na organização. Seja em seu posicionamento frente ao mercado, em seu portfólio de produtos e/ou serviços, na adoção de tecnologias inovadoras, na incorporação de novas competências à equipe, em sua forma de produção ou de operação, em seu modelo de negócio, e outras possibilidades.

Segundo é necessário perceber que estratégias são traçadas para aproveitar oportunidades, seja no mercado de atuação (core business) ou na criação de novos mercados (negócios adjacentes ou derivados) em que a empresa possa atuar. E que existem duas possibilidades para sua formulação: estratégias deliberadas e estratégias emergentes. Estratégias deliberadas vêm de um processo recorrente, geralmente anual, a partir da definição de novas diretrizes para os negócios, levando a análises, discussões e à conclusão com o desenho de novos caminhos a seguir. Estratégias emergentes surgem da percepção de oportunidades que não eram esperadas, mas que emergiram e foram percebidas, levando a um processo de formulação estratégica concomitante ao novo contexto de mercado.

Um terceiro ponto a ser entendido é que estratégias são definições, objetivos, metas a serem alcançadas e respectivas iniciativas de alto nível, com amplitude sistêmica sobre a empresa e seus negócios. Isso é só o começo do caminho, uma visão ampla, um elevado nível de abstração que deve chegar ao concreto, com desdobramentos em iniciativas táticas e operacionais. No nível tático teremos a proposição de programas e projetos para as funções empresariais, com esforços tanto interfuncionais (envolvendo duas ou mais áreas de competência) como funcionais. Por sua vez, iniciativas operacionais são os planos de ação detalhando como implementar os programas e/ou projetos no dia a dia, que irão promover as mudanças necessárias à realização estratégica.

Podemos concluir afirmando que estratégia são apostas, hipóteses nunca certezas. São escolhas, diretrizes e iniciativas, exigindo mudanças organizacionais, que tornarão ou manterão a empresa competitiva frente à concorrência.

Estratégia Empresarial nos Serviços Logísticos

Na busca da qualidade dos serviços logísticos é necessário definir a estratégia da organização. A estratégia empresarial define o posicionamento da empresa em suas relações com setores da sociedade e de seu ambiente de negócios que são fundamentais para manutenção e crescimento de suas atividades, constituindo-se em diretrizes para as decisões tomadas no dia a dia. Estabelecer estratégias é evitar improviso e a intuição, é andar lado a lado com as mudanças, as transformações do meio ambiente social, político, tecnológico e econômico.

Para estabelecer estratégia é preciso analisar as oportunidades e ameaças que o ambiente, na qual a empresa está inserida oferece, identificar as debilidades e fortalezas da organização para segurar as oportunidades e combater as ameaças, ou seja, é necessário identificar a situação atual da empresa e a partir dela projetar uma situação futura. Definições claras de Visão de Futuro, Missão, Negócio, Produtos e Serviços, iluminam o futuro da organização.

Colocar em pratica todas estas definições exige liderança, conhecimento do ambiente e do ser humano, atenção às mudanças e, antes de tudo, QUERER.

  • Visão de Futuro

É onde a empresa quer chegar, que tipo de empresa desejamos tornar-nos, é o que queremos que as pessoas falem de nós como resultado do nosso trabalho. Ao estabelecer a visão de futuro não esquecer de perguntar: de que modo a minha visão representa os interesses de nossos clientes e os valores que devemos preservar? Prever o ambiente futuro em que a empresa se situará, deve ser exercício de rotina nas empresas. A matéria prima desse exercício é a informação. Estar bem informado é condição essencial no mundo dos negócios. É recomendável ao estabelecer a visão de futuro expressar a relação de tempo. Na maioria dos casos a visão de futuro é estabelecida para os próximos 3 a 5 anos.

  • Princípios e Valores

É o que a empresa acredita e pratica. Podemos citar como exemplo a satisfação do cliente, participação social, consciência ambiental entre outras. Os princípios não se decoram, eles são entendidos, aceitos e praticados independentemente da missão.

  • Missão

A missão orienta e delimita a ação da empresa, definindo o que ela se propõe. É ela que exprime a razão de sua existência. Uma boa definição de missão deve contemplar clientes finais, intermediários, e internos, fornecedores, a sociedade, todos aqueles que estão envolvidos com as atividades da empresa. Tudo que a empresa fizer ou criar deve ser para cumprir a missão. Vejamos alguns exemplos:

  • Satisfazer as necessidades de energia da humanidade (SHELL OIL)
  • Realizar sonhos, vendendo móveis e eletrodomésticos “barato e fiado” (Armazém Paraiba)
  • Fornecer as melhores soluções em Serviços Logísticos com qualidade e produtividade, garantindo diferencial competitivo para as partes interessadas e melhorando continuamente os resultados, através do engajamento de colaboradores, parceiros e fornecedores (Transportadora Bitury)
  • Negócio

É a orientação especifica de atividade empresarial da organização; aquilo que ela explora para atender às necessidades do cliente. A definição de negócio é necessária para que o pessoal da empresa tenha visão e compreensão comum, unidade na direção dos esforços e investimentos. A empresa pode ter visão estreita ou ampliada. Ex.: vendemos Tintas (estreita) – atuamos no mercado de revestimentos (ampliada); vendemos guaraná (estreita) – vendemos refrigerantes (ampliada).

  • Produtos/Serviços

Os produtos que as empresas comercializam são, na verdade meios pelos quais os clientes satisfazem suas necessidades, desejos e possibilidades. Um cliente não compra produto ou serviço, ele compra a satisfação de suas necessidades.

Um cliente com necessidade de comer procura um produto alimentício que satisfaça a essa necessidade. Na logística o diferencial competitivo está exatamente na velocidade da entrega dos produtos adquiridos pelos clientes.

Uma das estratégias logísticas de uma empresa de varejo de médio porte com lojas em shopping e lojas nas ruas foi durante a pandemia de 2020, implantar de forma rápida o seu e-commerce para manter a carteira de clientes. Tal fato permitiu a mesma manter o nível de faturamento. O grande diferencial foi a rapidez das entregas aos clientes num raio de 200km. Pedidos recebidos até as 10 horas da manhã foram entregues no máximo no dia seguinte às 15 horas. Ser proativo é fundamental na hora de implantar estratégias, não podemos ficar esperando que os concorrentes mudem para depois mudar. Quem parte na frente leva vantagem competitiva .