Preocupação empática: mindset de colaboração

Da preocupação empática emerge o mindset de colaboração, almejado pelas organizações para potencializar talentos. Este raciocínio registra o desconforto alheio como se fosse o próprio, ao modo da empatia emocional, mas a fundamental diferença é que, quando amadurecido, impulsiona ações colaborativas eficazes para contribuir na restauração do bem-estar, criando solidariedade funcional entre os profissionais.

Daniel Goleman www.danielgoleman.info/biography/ dedica um capítulo no livro Foco para tratar da Tríade da Empatia, esclarecendo os seguintes três modos de conectar-se à situação do outro: a empatia emocional, empatia cognitiva e a simpatia ou preocupação empática. Na empatia emocional é possível sentir o que o outro sente; na empatia cognitiva infere-se o estado do outro, percebendo sua perspectiva e estado mental sem descuidar-se das próprias emoções. Na preocupação empática o mindset de colaboração pode nascer da combinação entre a empatia emocional e a cognitiva, gerando o comportamento colaborativo.

“A terceira forma de empatia, a preocupação empática, vai além: ela nos faz nos preocuparmos com a pessoa, faz com que nos mobilizemos para ajudar no que for preciso” (Daniel Goleman).

A maioria das equipes colaboram interfuncionalmente de modo insuficiente, pois os profissionais se protegem nas ilhas de suas áreas, sem estímulos adequados do sistema organizacional para emergir a preocupação empática. O mindset de colaboração se desenvolve aos poucos, precisando ser reforçado na cultura organizacional. Pequenos gestos podem apoiar ou destruir a preocupação empática entre equipes interfuncionais. O que destrói a predisposição para a preocupação empática é o reconhecimento autista do desempenho de um profissional ou equipe, desconsiderando o gradiente de interdependência das competências dos envolvidos no resultado. Quem está aprendendo a colaborar e não foi reconhecido pode desistir, por isso todo cuidado é pouco com o equilíbrio entre o dar e receber. Quem já aprendeu a colaborar, independente do reconhecimento, não se abala com o descuido porque sabe que a autoevolução é resultado da capacidade de colaboração em prol da evolução de todos.

Precisa ser estabelecido um indicador de colaboração interfuncional, visando acelerar o desenvolvimento humano e organizacional. O profissional se torna mais solidário e consciente do seu impacto, quando reconhece que ter conhecimento sem autoconhecimento não garante a autoevolução. O desenvolvimento humano resulta no desenvolvimento organizacional que impulsiona o desenvolvimento humano, criando um círculo virtuoso. O autoconhecimento dissolve as trincheiras emocionais e inseguranças que afastam os humanos dos humanos. Finalizando, a preocupação empática exige que desenvolvamos mais a nós mesmos, conforme o tema do artigo com acesso no seguinte link: https://pmeacademy.com.br/autoconhecimento-para-liderar-e-mandatorio/.

Sucesso e serenidade!

A Colaboração nas PMEs é efeito da liderança

Pessoas com vínculos positivos podem colaborar, por isso quem lidera precisa dar especial atenção aos relacionamentos. O fator principal é a contribuição para a equipe que cada profissional pode fazer com as suas competências. A colaboração nas PMEs depende do empenho e da dedicação da liderança no desenvolvimento das pessoas.

As amizades entre colegas desenvolvem-se por caminhos independentes à liderança. Liderar pessoas é praticar e fazer cumprir os valores e os comportamentos esperados, conforme a cultura. Quem lidera deve servir de exemplo, orientando adequadamente sempre que algo esteja em desacordo às expectativas contratadas.

Numa equipe há pessoas com diferentes temperamentos, alguns mais acessíveis que outros. Cabe a quem lidera harmonizar estes estilos, enfatizando os objetivos comuns que os une. Saber conciliar e escutar todas as partes com imparcialidade, aumenta a credibilidade e o senso de justiça entre os profissionais.

colaboração nas pmes

A colaboração útil nas PMEs é o foco, desencorajando reuniões de pessoas que não agreguem valor ao trabalho a ser feito. Ações de integração são oportunidades para aproximar profissionais de todas as competências e áreas, pois a intenção nesses eventos é aprimorar o bom convívio. A capacidade de observação de quem lidera nesses encontros gera muitas informações sobre a qualidade de conexão entre as pessoas.

Equipes se tornam mais prestativas quando o comportamento colaborativo é medido, recompensado e reforçado perante todos. Quem lidera deve planejar quais profissionais podem fazer parte da solução de um problema, por conhecer profundamente o nível de competência individual.

A colaboração é fundamental para aprimorar o desempenho das equipes. Uma cultura de resultados depende do esforço de todos, exigindo forte dedicação da liderança para disciplinar e estabelecer métodos. Quando se estimula a colaboração, a cultura de aprendizado também se inicia, porque aprender a colaborar é um passo importantíssimo para as PMEs melhorarem os seus resultados.

Equipes de alta performance geograficamente distribuídas

Aprender com casos completamente fora do seu segmento – e nem sempre virtuosos – pode trazer lições úteis para empresas de serviços

A efervescência do trabalho remoto impõe refletir sobre distanciamento, assertividade, clareza e resolutividade nos relacionamentos organizacionais. Assim, sempre que penso no trabalho em modo distante volto ao título desse artigo e ao mês de outubro de 2001, após o ataque às Torres Gêmeas, em N. York. Nessa data participei de evento em P. Alegre, promovido pela Câmara Americana de Comércio. O speaker do encontro, um consultor em estratégia, retornava de jornada de educação executiva em universidade americana.

Um único tema marcou o encontro: o ato que impactou pela eternidade os americanos, surpreendendo o mundo, mudou definitivamente, por exemplo, os procedimentos de segurança nos aeroportos do planeta. Um dos comentários do palestrante foi intrigante: como um evento de perda trilionária (na bolsa, turismo, dólar, setor aéreo, construção civil, bancos de dados devastados) foi realizado a tão baixo custo?

De fato, como aqueles grupos penetraram o território americano e permaneceram lá silentes, distantes, atuantes, efetivos, porém com discretíssima comunicação? Deixando de lado a face trágica do fato, pode-se inferir alguns pressupostos ligados à comunicação remota entre equipes de alta performance geograficamente distribuídos e extrair daí alguns ensinamentos para empresas de serviços. Emerge de imediato atributos como disciplina, plano de trabalho, foco na escuta e não na fala, método e senso de organização.

A atual pandemia sugere, entretanto, que novas competências se somam ao trabalho remoto, tais como domínio elevando de artefatos e equipamentos de comunicação tecnológica e excelência em redação e narrativas.  

Outros aspectos podem ajudar a entender os motivos de sucesso de tal formato de atuação, seja daquele 2001 quanto os que estão sendo anunciados hoje como a prática que vigorará na sua empresa após a pandemia.

O Brasil, como os demais países, deve mergulhar nessa agenda. Pensar à distância, organizar remotamente, planejar acolá, implementar alhures, apertar botões aqui. Tudo agora é longe e perto. Físico e online. Bilhões de bits por segundo transitando em nuvens invisíveis. É certo que não se está falando apenas em trabalho à distância. Trata-se de buscar suplantar imensas barreiras que até agora sempre foram sinônimos de liderança, produtividade, qualidade e competitividade: o brilho no olho do colega otimista que está ao lado, o sorriso quente da liderança, o feedback dado com compaixão, o abraço de felicitações, as palmas de reconhecimento, a conversa afetuosa, a crítica dura do big boss. Esse mundo que trouxemos até aqui – fantasticamente humano – feito de átomos e jamais de bits (a menor unidade de informação que pode ser armazenada ou transmitida) cederá lugar para estar longe e perto? Perderemos as milhares de funções do corpo animal quando submetidas à ausência da emoção organizacional?

Todos esses aspectos da subjetividade líquida do ser humano ficarão ociosos, talvez obesos. Resguardados no território de átomos do home-office. Tempos novos na comunicação e no trabalho.

O tema de casa é robusto e exige de todos altas doses de performance – esteja onde estiver. Incrivelmente, agora além de ter apreendido a lavar as mãos, o brasileiro vai ser obrigado a fazer evoluir a qualidade de sua comunicação organizacional. Aprender a escrever melhor, falar com mais assertividade, olhar o ponto eletrônico e aprender a usar o teleprompter.

Protelar tais competências pode ampliar a confusão, retrabalho, relatórios errados que ocasionarão perdas no sistema como gasto inútil de tempo, deixar de iniciar um novo projeto no tempo previsto, não atendimento às especificidades determinadas pelo cliente. Tempos novos onde as equipes de alta performance vão ter de redescobrir como trabalhar, liderar e competir com times distantes entre si.