Preocupação empática: mindset de colaboração

Da preocupação empática emerge o mindset de colaboração, almejado pelas organizações para potencializar talentos. Este raciocínio registra o desconforto alheio como se fosse o próprio, ao modo da empatia emocional, mas a fundamental diferença é que, quando amadurecido, impulsiona ações colaborativas eficazes para contribuir na restauração do bem-estar, criando solidariedade funcional entre os profissionais.

Daniel Goleman www.danielgoleman.info/biography/ dedica um capítulo no livro Foco para tratar da Tríade da Empatia, esclarecendo os seguintes três modos de conectar-se à situação do outro: a empatia emocional, empatia cognitiva e a simpatia ou preocupação empática. Na empatia emocional é possível sentir o que o outro sente; na empatia cognitiva infere-se o estado do outro, percebendo sua perspectiva e estado mental sem descuidar-se das próprias emoções. Na preocupação empática o mindset de colaboração pode nascer da combinação entre a empatia emocional e a cognitiva, gerando o comportamento colaborativo.

“A terceira forma de empatia, a preocupação empática, vai além: ela nos faz nos preocuparmos com a pessoa, faz com que nos mobilizemos para ajudar no que for preciso” (Daniel Goleman).

A maioria das equipes colaboram interfuncionalmente de modo insuficiente, pois os profissionais se protegem nas ilhas de suas áreas, sem estímulos adequados do sistema organizacional para emergir a preocupação empática. O mindset de colaboração se desenvolve aos poucos, precisando ser reforçado na cultura organizacional. Pequenos gestos podem apoiar ou destruir a preocupação empática entre equipes interfuncionais. O que destrói a predisposição para a preocupação empática é o reconhecimento autista do desempenho de um profissional ou equipe, desconsiderando o gradiente de interdependência das competências dos envolvidos no resultado. Quem está aprendendo a colaborar e não foi reconhecido pode desistir, por isso todo cuidado é pouco com o equilíbrio entre o dar e receber. Quem já aprendeu a colaborar, independente do reconhecimento, não se abala com o descuido porque sabe que a autoevolução é resultado da capacidade de colaboração em prol da evolução de todos.

Precisa ser estabelecido um indicador de colaboração interfuncional, visando acelerar o desenvolvimento humano e organizacional. O profissional se torna mais solidário e consciente do seu impacto, quando reconhece que ter conhecimento sem autoconhecimento não garante a autoevolução. O desenvolvimento humano resulta no desenvolvimento organizacional que impulsiona o desenvolvimento humano, criando um círculo virtuoso. O autoconhecimento dissolve as trincheiras emocionais e inseguranças que afastam os humanos dos humanos. Finalizando, a preocupação empática exige que desenvolvamos mais a nós mesmos, conforme o tema do artigo com acesso no seguinte link: https://pmeacademy.com.br/autoconhecimento-para-liderar-e-mandatorio/.

Sucesso e serenidade!

Fazer certo a coisa ou fazer a coisa certa?

Fazer certo a coisa certa

Em negócios, em empreendimentos, podemos dizer que ‘fazer certo a coisa’ está para a operação, assim como ‘fazer a coisa certa’ está para a estratégia. Então, a questão “Fazer certo a coisa ou fazer a coisa certa?” é fundamental, muitas vezes de difícil resposta, melhor seria dizer, decisão. Afinal, o que deve vir antes, a estratégia ou a operação? De fato, é preciso “fazer certo a coisa certa!

Sem uma estratégia competitiva se arrisca o futuro, sem uma operação consistente se arrisca o presente. Mas, cientes de que a estratégia se realiza na operação, e que implica mudanças nessa, podemos afirmar que a única resposta lógica, coerente, é trabalhar em ambas as frentes. Mas como? Separando os papéis, sejam com pessoas distintas ou agendas reservadas. Alguns devem pensar e planejar o futuro, enquanto outros devem cuidar do dia a dia. Cabe aos dirigentes de mais alto nível o papel de pensar e planejar o futuro, ou seja, definir as estratégias competitivas. Por sua vez, cabe aos gestores de nível médio a condução da rotina (operação), entregando os resultados planejados para o dia a dia e implementando as mudanças necessárias à manutenção e melhoria de resultados no futuro. Se eventualmente essas funções couberem à mesma pessoa, então essa deve dedicar agenda específica a cada um dos papéis.

Mas se isso está claro e certo, então onde está a dificuldade em responder à questão reflexiva que abre esta discussão? Em empresas bem estruturadas, com papéis bem definidos e distribuídos entre dirigentes e gestores, essa pretensa dificuldade não deveria existir. Mas esse não é o caso geral. Em muitas empresas esses papéis confundem-se, como em empresas com perfil familiar e muitas empresas pequenas e médias. Mesmo em empresas de grande porte, com funções bem definidas, não é incomum dirigentes voltados aos problemas do dia a dia. O quê fazer? Precisamos entender por que isso ocorre.

Primeiramente devemos compreender que é da natureza humana evitar riscos, neste caso, o equivalente a evitar atuar fora da área de competências. Assim é que muitos dirigentes, quando levados a esse posto mais elevado na estrutura organizacional, permanecem com sua atenção e ações no dia a dia. É ali que se sentem confortáveis, é onde desenvolveram competência e, portanto, sabem como agir. Pensar o futuro, analisar o ambiente de competição, traçar estratégias competitivas que diferenciem a empresa dos concorrentes, é algo novo. Há uma curva de aprendizado a ser respeitada, que começa com a percepção da necessidade de se apreender práticas e métodos de formulação estratégica, e passa por um esforço extra para adquirir novas competências e por uma atitude de assumir riscos.

Em segundo lugar, há a necessidade de obter resultados no dia a dia. Conselhos de administração (no caso de grandes empresas) ou os donos do negócio (em pequenas empresas, muitas vezes o próprio dirigente que também exerce a função de gestor), exigem retorno sobre seus investimentos, o que vem da operação. Assim, quando os resultados não acontecem como esperado, há a tendência de todos em “apagar incêndios”, todos viram “bombeiros”. Tudo bem se o incêndio é de grandes proporções, é preciso salvar o negócio (apagar o incêndio) antes de pensar no futuro. Contudo, com grande frequência o incêndio se instala pela falta de mudanças no dia a dia que levem a resultados melhores no futuro. Esse é o papel da estratégia, estabelecer mudanças importantes antes que elas se tornem urgentes ou até tardias.

Ambas as situações, aquisição de novas competências (apreender boas práticas sobre estratégia) e implantação de mudanças (assumir riscos e enfrentar resistências), exigem sair da zona de conforto. Antes de tudo, é preciso coragem e esforço para enfrentar esses desafios, às vezes humildade para pedir ajuda e, assim, ‘fazer a coisa certa’ sem deixar de ‘fazer certo as coisas’ no dia a dia.

(*) Artigo publicado originalmente no LinkedIn, atualizado

Problemas, você tem método ou a crença de que o tempo resolve?

Solução de problemas

Antes de entrar na discussão sobre método para a solução de problemas em processos precisamos entender o quê, de fato, é um problema. Coloquialmente, na fala do dia a dia, é comum definirmos problema como sendo qualquer coisa diferente do esperado. Mas, pensando de modo estruturado, focando em encontrar uma solução para essa condição não desejada, é melhor entender que um problema é tudo aquilo que está fora do padrão e não se sabe o motivo. Dito de outra forma, “problema é qualquer desvio de causa desconhecida”.

A esta altura, alguém pode estar se perguntando, ‘como assim? Um resultado não desejado ou um desvio do que era esperado eu entendo’, mas ‘por que incluir não se sabe o motivo ou a causa’ nessa definição. ‘Que diferença isso faz?’ Pois bem, aí está a grande sacada, se não sabemos o motivo, a origem do desvio, precisamos de um método para encontrar sua(s) causa(s) para então agir eliminando-a(s) do processo que gerou a situação inesperada e evitando-se que o problema persista. Por outro lado, se sabemos qual é o fato gerador do desvio, chegar a uma solução é bem mais simples, basta tomar uma decisão de como eliminá-lo do processo. Essa compreensão e ações decorrentes são parte fundamental de uma gestão de excelência.

Entendido isso, o conceito de problema, vamos ver que método podemos adotar para sua solução. Não há um único método, ao longo da história, por todo o século passado (talvez antes disso), pensadores e pesquisadores vêm desenvolvendo sistemáticas (métodos) para a solução estruturada de problemas. Dentre os mais conhecidos estão o MASP, o A3, o DMAIC, o 8D, o Kepner Tregoe (de quem tomamos a definição de problema), entre outros. Sumarizando, cada método:

MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é o método utilizado pelo movimento da Qualidade Total, para a melhoria contínua de processos e seus resultados. Ele foi estruturado no arcabouço do modelo de gestão do PDCA (Plan, Do, Check e Action), levado ao Japão do Pós 2ª Grande Guerra pelo consultor americano J. W. Deming. Por lá foi chamado de QCStory (de Quality Control Story). São 8 etapas, organizadas no contexto do PDCA: [P] (1) identificar o problema, (2) observar seu contexto, (3) analisar sua(s) causa(s), (4) estabelecer um plano de ação, [D] (5) agir (implementar as ações planejadas), [C] (6) verificar sua eficácia, [A] (7) padronizar a solução para evitar reincidências e (8) concluir (analisar potenciais melhorias à aplicação do método).

A3, ou Relatório A3, assim denominado por originalmente ser trabalhado numa folha de papel tamanho A3. Esse método, que também está estruturado dentro do ciclo PDCA, foi desenvolvido e é utilizado pela Toyota, compondo o rol de ferramentas do Modelo Toyota de Produção (ou, Modelo de Produção Enxuta). São 8 suas etapas: [P] (1) definir o problema, (2) entender seu estado atual, (3) definir o que precisa ser solucionado, (4) analisar sua(s) causa(s), (5) estabelecer contramedidas, [D] (6) aplicar as contramedidas, [C] (7) avaliar os resultados, [A] (8) padronizar o novo processo.

DMAIC (acrônimo de Define, Measure, Analyse, Improve, Control) é o método utilizado no âmbito do Modelo de Gestão Seis Sigma, desenvolvido pela Motorola (USA). Podemos pensar que é um método derivado, uma contrapartida americana, ao MASP ou ao A3, sendo também trabalhado em 8 etapas: [D] (1) identificar e definir o problema, [M] (2) quantificar o tamanho do problema, [A] (3) analisar a(s) causa(s), [I] (4) estabelecer uma solução de melhoria, [C] (5) controlar mantendo a solução.

8D (8 Disciplinas), é um método utilizado pela indústria automobilística FORD (USA), como forma de resolução de problemas orientados por equipes. As 8 disciplinas, ou etapas, são: (1) constituir a equipe de trabalho, (2) descrever o problema em detalhes, (3) conter o problema identificado reduzindo riscos, (4) investigar a origem (causas) do problema, (5) definir ações de melhoria para a solução do problema (eliminação das causas), (6) implementar as melhorias, (7) prevenir a recorrência do problema padronizando a solução, (8) finalizar o processo comemorando a solução.

Problem Analysis (PA) – Análise de Problema, é uma sistemática integrante do denominado processo racional de gestão, desenvolvido pela consultoria americana Kepner Tregoe. Ela orienta como encontrar a causa raiz de um desvio por meio do uso disciplinado de lógica e dados. Essa sistemática ajuda a focalizar os dados apropriados e evitar a tendência de olhar para causa(s) improvável(eis) antes que fatos relevantes tenham sido examinados. Suas etapas incluem descrever o problema, identificar e avaliar as possíveis causas e testá-las até encontrar a causa verdadeira, quando então ações corretivas são tomadas.

Em sua essência, todos os métodos têm em comum uma definição clara e objetiva do problema, a busca de dados e fatos sobre sua(s) causa(s), o planejamento e a implementação de ações de correção sobre o desvio com a confirmação de sua efetividade e a manutenção da melhoria imposta ao processo.

Problema é qualquer desvio de causa desconhecida.

O mais importante aqui, além de entender o conceito de problema (desvio de causa desconhecida) é adotar um método. Mas qual? O que o responsável, ou a equipe, a quem cabe a solução do problema sentir ser o mais apropriado e/ou tem domínio sobre a sistemática. De fato, tanto faz o método utilizado – todos se aplicam bem a solução de problemas complexos em processos –, o que importa é aplicar um método, sair de achismos. Isso traz eficiência à análise e identificação da(s) causa(s) (do desvio no processo) originando o problema e garantia de que a solução será eficaz (resolve o problema, com qualidade e economia de recursos) e efetiva (garante sua não recorrência).

Gestão de excelência, um ciclo virtuoso entre previsibilidade e competitividade

A boa prática da gestão da rotina, o dia a dia de qualquer operação, dá sustentabilidade ao negócio. Porém, sem ter um conceito objetivo do que é gestão e como agir para se ter uma gestão de excelência, tudo não passa de tentativa e erro, de resultado incerto e inconsistente.

É comum encontrar definições de gestão que vão de “obter resultados”, “garantir qualidade”, “satisfazer o cliente”, e outras declarações do tipo. Contudo essas expressões, embora corretas, simplesmente destacam desejos não explicitando o conceito de gestão. Falta aí elucidar o quê se deve buscar e como se faz isso com excelência.

O entendimento sobre o conceito de gestão passa por compreender que essa atividade é um meio para se alcançar determinados objetivos. Quais objetivos? O primeiro objetivo é previsibilidade, que significa a entrega dos resultados planejados. O segundo objetivo é competitividade, que leva a empresa ao futuro, o que exige que de tempos em tempos se obtenha ganhos de performance, como redução de custos, melhoria da qualidade e da produtividade.

E mais, esse movimento entre os objetivos deve ser realizado num ciclo virtuoso, indo da entrega de previsibilidade a ganhos de competitividade, estabelecendo-se um novo patamar (superior em algum aspecto) de previsibilidade, e assim sucessivamente. Mas isso é só parte do conceito de gestão, a resposta ao “o quê” é gestão. Resta elucidar o “como”.

Uma boa prática de gestão implica compreender que o objetivo da previsibilidade só será obtido com a execução de processos bem desenhados, com suas diversas etapas alinhadas e respectivos procedimentos delineados, com visão sistêmica promovendo integração e articulação organizacional. Ainda, para se ter certeza de que há previsibilidade é necessário trabalhar com métricas de desempenho que permitem monitorar numericamente o atingimento das metas planejadas para cada processo e seus efeitos.

Por sua vez, o objetivo (dos ganhos) de competitividade será alcançado com a realização de mudanças aos processos, que podem ser implementadas por meio de melhorias incrementais ou radicais (inovações). Essas mudanças devem levar a números melhores na performance (metas) dos processos, seja em atividades localizadas ou de ponta a ponta do negócio. Isso exige método para a identificação e eliminação ou mitigação das causas de impedimento de uma performance superior.

Com essa compreensão sobre “o quê” se deve buscar e “como” se exerce uma gestão de excelência, fica fácil perceber a necessidade de se adotar as ferramentas e os métodos para colocá-la em prática. Gestão, portanto, não é um bicho de sete cabeças. A excelência, contudo, só  será alcançada com disciplina para adotar e aplicar práticas, ferramentas e métodos adequados a cada caso e contexto organizacional, e persistência para vencer as dificuldades e resistências naturais a qualquer tentativa de mudança na forma como as coisas são feitas.