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Preocupação empática: mindset de colaboração

Da preocupação empática emerge o mindset de colaboração, almejado pelas organizações para potencializar talentos. Este raciocínio registra o desconforto alheio como se fosse o próprio, ao modo da empatia emocional, mas a fundamental diferença é que, quando amadurecido, impulsiona ações colaborativas eficazes para contribuir na restauração do bem-estar, criando solidariedade funcional entre os profissionais.

Daniel Goleman www.danielgoleman.info/biography/ dedica um capítulo no livro Foco para tratar da Tríade da Empatia, esclarecendo os seguintes três modos de conectar-se à situação do outro: a empatia emocional, empatia cognitiva e a simpatia ou preocupação empática. Na empatia emocional é possível sentir o que o outro sente; na empatia cognitiva infere-se o estado do outro, percebendo sua perspectiva e estado mental sem descuidar-se das próprias emoções. Na preocupação empática o mindset de colaboração pode nascer da combinação entre a empatia emocional e a cognitiva, gerando o comportamento colaborativo.

“A terceira forma de empatia, a preocupação empática, vai além: ela nos faz nos preocuparmos com a pessoa, faz com que nos mobilizemos para ajudar no que for preciso” (Daniel Goleman).

A maioria das equipes colaboram interfuncionalmente de modo insuficiente, pois os profissionais se protegem nas ilhas de suas áreas, sem estímulos adequados do sistema organizacional para emergir a preocupação empática. O mindset de colaboração se desenvolve aos poucos, precisando ser reforçado na cultura organizacional. Pequenos gestos podem apoiar ou destruir a preocupação empática entre equipes interfuncionais. O que destrói a predisposição para a preocupação empática é o reconhecimento autista do desempenho de um profissional ou equipe, desconsiderando o gradiente de interdependência das competências dos envolvidos no resultado. Quem está aprendendo a colaborar e não foi reconhecido pode desistir, por isso todo cuidado é pouco com o equilíbrio entre o dar e receber. Quem já aprendeu a colaborar, independente do reconhecimento, não se abala com o descuido porque sabe que a autoevolução é resultado da capacidade de colaboração em prol da evolução de todos.

Precisa ser estabelecido um indicador de colaboração interfuncional, visando acelerar o desenvolvimento humano e organizacional. O profissional se torna mais solidário e consciente do seu impacto, quando reconhece que ter conhecimento sem autoconhecimento não garante a autoevolução. O desenvolvimento humano resulta no desenvolvimento organizacional que impulsiona o desenvolvimento humano, criando um círculo virtuoso. O autoconhecimento dissolve as trincheiras emocionais e inseguranças que afastam os humanos dos humanos. Finalizando, a preocupação empática exige que desenvolvamos mais a nós mesmos, conforme o tema do artigo com acesso no seguinte link: https://pmeacademy.com.br/autoconhecimento-para-liderar-e-mandatorio/.

Sucesso e serenidade!

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Fazer certo a coisa ou fazer a coisa certa?

Fazer certo a coisa certa

Em negócios, em empreendimentos, podemos dizer que ‘fazer certo a coisa’ está para a operação, assim como ‘fazer a coisa certa’ está para a estratégia. Então, a questão “Fazer certo a coisa ou fazer a coisa certa?” é fundamental, muitas vezes de difícil resposta, melhor seria dizer, decisão. Afinal, o que deve vir antes, a estratégia ou a operação? De fato, é preciso “fazer certo a coisa certa!“

Sem uma estratégia competitiva se arrisca o futuro, sem uma operação consistente se arrisca o presente. Mas, cientes de que a estratégia se realiza na operação, e que implica mudanças nessa, podemos afirmar que a única resposta lógica, coerente, é trabalhar em ambas as frentes. Mas como? Separando os papéis, sejam com pessoas distintas ou agendas reservadas. Alguns devem pensar e planejar o futuro, enquanto outros devem cuidar do dia a dia. Cabe aos dirigentes de mais alto nível o papel de pensar e planejar o futuro, ou seja, definir as estratégias competitivas. Por sua vez, cabe aos gestores de nível médio a condução da rotina (operação), entregando os resultados planejados para o dia a dia e implementando as mudanças necessárias à manutenção e melhoria de resultados no futuro. Se eventualmente essas funções couberem à mesma pessoa, então essa deve dedicar agenda específica a cada um dos papéis.

Mas se isso está claro e certo, então onde está a dificuldade em responder à questão reflexiva que abre esta discussão? Em empresas bem estruturadas, com papéis bem definidos e distribuídos entre dirigentes e gestores, essa pretensa dificuldade não deveria existir. Mas esse não é o caso geral. Em muitas empresas esses papéis confundem-se, como em empresas com perfil familiar e muitas empresas pequenas e médias. Mesmo em empresas de grande porte, com funções bem definidas, não é incomum dirigentes voltados aos problemas do dia a dia. O quê fazer? Precisamos entender por que isso ocorre.

Primeiramente devemos compreender que é da natureza humana evitar riscos, neste caso, o equivalente a evitar atuar fora da área de competências. Assim é que muitos dirigentes, quando levados a esse posto mais elevado na estrutura organizacional, permanecem com sua atenção e ações no dia a dia. É ali que se sentem confortáveis, é onde desenvolveram competência e, portanto, sabem como agir. Pensar o futuro, analisar o ambiente de competição, traçar estratégias competitivas que diferenciem a empresa dos concorrentes, é algo novo. Há uma curva de aprendizado a ser respeitada, que começa com a percepção da necessidade de se apreender práticas e métodos de formulação estratégica, e passa por um esforço extra para adquirir novas competências e por uma atitude de assumir riscos.

Em segundo lugar, há a necessidade de obter resultados no dia a dia. Conselhos de administração (no caso de grandes empresas) ou os donos do negócio (em pequenas empresas, muitas vezes o próprio dirigente que também exerce a função de gestor), exigem retorno sobre seus investimentos, o que vem da operação. Assim, quando os resultados não acontecem como esperado, há a tendência de todos em “apagar incêndios”, todos viram “bombeiros”. Tudo bem se o incêndio é de grandes proporções, é preciso salvar o negócio (apagar o incêndio) antes de pensar no futuro. Contudo, com grande frequência o incêndio se instala pela falta de mudanças no dia a dia que levem a resultados melhores no futuro. Esse é o papel da estratégia, estabelecer mudanças importantes antes que elas se tornem urgentes ou até tardias.

Ambas as situações, aquisição de novas competências (apreender boas práticas sobre estratégia) e implantação de mudanças (assumir riscos e enfrentar resistências), exigem sair da zona de conforto. Antes de tudo, é preciso coragem e esforço para enfrentar esses desafios, às vezes humildade para pedir ajuda e, assim, ‘fazer a coisa certa’ sem deixar de ‘fazer certo as coisas’ no dia a dia.

(*) Artigo publicado originalmente no LinkedIn, atualizado

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Problemas, você tem método ou a crença de que o tempo resolve?

Antes de entrar na discussão sobre método para a solução de problemas em processos precisamos entender o quê, de fato, é um problema. Coloquialmente, na fala do dia a dia, é comum definirmos problema como sendo qualquer coisa diferente do esperado. Mas, pensando de modo estruturado, focando em encontrar uma solução para essa condição não desejada, é melhor entender que um problema é tudo aquilo que está fora do padrão e não se sabe o motivo. Dito de outra forma, “problema é qualquer desvio de causa desconhecida”.

A esta altura, alguém pode estar se perguntando, ‘como assim? Um resultado não desejado ou um desvio do que era esperado eu entendo’, mas ‘por que incluir não se sabe o motivo ou a causa’ nessa definição. ‘Que diferença isso faz?’ Pois bem, aí está a grande sacada, se não sabemos o motivo, a origem do desvio, precisamos de um método para encontrar sua(s) causa(s) para então agir eliminando-a(s) do processo que gerou a situação inesperada e evitando-se que o problema persista. Por outro lado, se sabemos qual é o fato gerador do desvio, chegar a uma solução é bem mais simples, basta tomar uma decisão de como eliminá-lo do processo. Essa compreensão e ações decorrentes são parte fundamental de uma gestão de excelência.

Entendido isso, o conceito de problema, vamos ver que método podemos adotar para sua solução. Não há um único método, ao longo da história, por todo o século passado (talvez antes disso), pensadores e pesquisadores vêm desenvolvendo sistemáticas (métodos) para a solução estruturada de problemas. Dentre os mais conhecidos estão o MASP, o A3, o DMAIC, o 8D, o Kepner Tregoe (de quem tomamos a definição de problema), entre outros. Sumarizando, cada método:

– MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é o método utilizado pelo movimento da Qualidade Total, para a melhoria contínua de processos e seus resultados. Ele foi estruturado no arcabouço do modelo de gestão do PDCA (Plan, Do, Check e Action), levado ao Japão do Pós 2ª Grande Guerra pelo consultor americano J. W. Deming. Por lá foi chamado de QCStory (de Quality Control Story). São 8 etapas, organizadas no contexto do PDCA: [P] (1) identificar o problema, (2) observar seu contexto, (3) analisar sua(s) causa(s), (4) estabelecer um plano de ação, [D] (5) agir (implementar as ações planejadas), [C] (6) verificar sua eficácia, [A] (7) padronizar a solução para evitar reincidências e (8) concluir (analisar potenciais melhorias à aplicação do método).

– A3, ou Relatório A3, assim denominado por originalmente ser trabalhado numa folha de papel tamanho A3. Esse método, que também está estruturado dentro do ciclo PDCA, foi desenvolvido e é utilizado pela Toyota, compondo o rol de ferramentas do Modelo Toyota de Produção (ou, Modelo de Produção Enxuta). São 8 suas etapas: [P] (1) definir o problema, (2) entender seu estado atual, (3) definir o que precisa ser solucionado, (4) analisar sua(s) causa(s), (5) estabelecer contramedidas, [D] (6) aplicar as contramedidas, [C] (7) avaliar os resultados, [A] (8) padronizar o novo processo.

– DMAIC (acrônimo de Define, Measure, Analyse, Improve, Control) é o método utilizado no âmbito do Modelo de Gestão Seis Sigma, desenvolvido pela Motorola (USA). Podemos pensar que é um método derivado, uma contrapartida americana, ao MASP ou ao A3, sendo trabalhado em 5 etapas: [D] (1) identificar e definir o problema, [M] (2) quantificar o tamanho do problema, [A] (3) analisar a(s) causa(s), [I] (4) estabelecer uma solução de melhoria, [C] (5) controlar mantendo a solução.

– 8D (8 Disciplinas), é um método utilizado pela indústria automobilística FORD (USA), como forma de resolução de problemas orientados por equipes. As 8 disciplinas, ou etapas, são: (1) constituir a equipe de trabalho, (2) descrever o problema em detalhes, (3) conter o problema identificado reduzindo riscos, (4) investigar a origem (causas) do problema, (5) definir ações de melhoria para a solução do problema (eliminação das causas), (6) implementar as melhorias, (7) prevenir a recorrência do problema padronizando a solução, (8) finalizar o processo comemorando a solução.

– Problem Analysis (PA) – Análise de Problema, é uma sistemática integrante do denominado processo racional de gestão, desenvolvido pela consultoria americana Kepner Tregoe. Ela orienta como encontrar a causa raiz de um desvio por meio do uso disciplinado de lógica e dados. Essa sistemática ajuda a focalizar os dados apropriados e evitar a tendência de olhar para causa(s) improvável(eis) antes que fatos relevantes tenham sido examinados. Suas etapas incluem descrever o problema, identificar e avaliar as possíveis causas e testá-las até encontrar a causa verdadeira, quando então ações corretivas são tomadas.

Em sua essência, todos os métodos têm em comum uma definição clara e objetiva do problema, a busca de dados e fatos sobre sua(s) causa(s), o planejamento e a implementação de ações de correção sobre o desvio com a confirmação de sua efetividade e a manutenção da melhoria imposta ao processo.

Problema é qualquer desvio de causa desconhecida.

O mais importante aqui, além de entender o conceito de problema (desvio de causa desconhecida) é adotar um método. Mas qual? O que o responsável, ou a equipe, a quem cabe a solução do problema sentir ser o mais apropriado e/ou tem domínio sobre a sistemática. De fato, tanto faz o método utilizado – todos se aplicam bem a solução de problemas complexos em processos –, o que importa é aplicar um método, sair de achismos. Isso traz eficiência à análise e identificação da(s) causa(s) (do desvio no processo) originando o problema e garantia de que a solução será eficaz (resolve o problema, com qualidade e economia de recursos) e efetiva (garante sua não recorrência).

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Gestão de excelência, um círculo virtuoso entre previsibilidade e competitividade

A boa prática da gestão da rotina, o dia a dia de qualquer operação, dá sustentabilidade ao negócio. Porém, sem ter um conceito objetivo do que é gestão e como agir para se ter uma gestão de excelência, tudo não passa de tentativa e erro, de resultado incerto e inconsistente.

É comum encontrar definições de gestão que vão de “obter resultados”, “garantir qualidade”, “satisfazer o cliente”, e outras declarações do tipo. Contudo essas expressões, embora corretas, simplesmente destacam desejos não explicitando o conceito de gestão. Falta aí elucidar o quê se deve buscar e como se faz isso com excelência.

O entendimento sobre o conceito de gestão passa por compreender que essa atividade é um meio para se alcançar determinados objetivos. Quais objetivos? O primeiro objetivo é previsibilidade, que significa a entrega dos resultados planejados. O segundo objetivo é competitividade, que leva a empresa ao futuro, o que exige que de tempos em tempos se obtenha ganhos de performance, como redução de custos, melhoria da qualidade e da produtividade.

E mais, esse movimento entre os objetivos deve ser realizado num círculo virtuoso, indo da entrega de previsibilidade a ganhos de competitividade, estabelecendo-se um novo patamar (superior em algum aspecto) de previsibilidade, e assim sucessivamente. Mas isso é só parte do conceito de gestão, a resposta ao “o quê” é gestão. Resta elucidar o “como”.

Uma boa prática de gestão implica compreender que o objetivo da previsibilidade só será obtido com a execução de processos bem desenhados, com suas diversas etapas alinhadas e respectivos procedimentos delineados, com visão sistêmica promovendo integração e articulação organizacional. Ainda, para se ter certeza de que há previsibilidade é necessário trabalhar com métricas de desempenho que permitem monitorar numericamente o atingimento das metas planejadas para cada processo e seus efeitos.

Por sua vez, o objetivo (dos ganhos) de competitividade será alcançado com a realização de mudanças aos processos, que podem ser implementadas por meio de melhorias incrementais ou radicais (inovações). Essas mudanças devem levar a números melhores na performance (metas) dos processos, seja em atividades localizadas ou de ponta a ponta do negócio. Isso exige método para a identificação e eliminação ou mitigação das causas de impedimento de uma performance superior.

Com essa compreensão sobre “o quê” se deve buscar e “como” se exerce uma gestão de excelência, fica fácil perceber a necessidade de se adotar as ferramentas e os métodos para colocá-la em prática. Gestão, portanto, não é um bicho de sete cabeças. A excelência, contudo, só  será alcançada com disciplina para adotar e aplicar práticas, ferramentas e métodos adequados a cada caso e contexto organizacional, e persistência para vencer as dificuldades e resistências naturais a qualquer tentativa de mudança na forma como as coisas são feitas.