Processos, veículo para a gestão da rotina

Processos para produtividade

Processos, padronização e produtividade são expressões indissociáveis, mas nem todos reconhecem isso. Pelo contrário, é muito comum ouvirmos, em diversas empresas, de gestores em todos os níveis, a fala “padronização engessa a empresa”. Será? Essa generalização pode ser tomada como um fato?

Toda vez que ouço isso me lembro da imagem de um pit stop na F1, que fala por si. Os fãs do esporte de corridas automobilísticas, de sua principal categoria a Fórmula 1 (F1), sabem bem do que se trata. Como nem todos são seguidores desse esporte, vamos entender o que a imagem representa.

Numa corrida de F1, e outras categorias de velocidade, vence a corrida o piloto mais rápido e eficiente volta a volta na pista, desde que sua equipe de box, em intervenções no carro durante os chamados pit stops, também seja rápida e precisa. Na F1 essas paradas são obrigatórias, pelo menos uma deve ocorrer ao longo da corrida, para a troca dos pneus de um tipo de composto e dureza para outro. E não é só isso que acontece, por vezes são feitos ajustes em inclinação de asas, limpeza de entradas de ar de radiadores e viseira do piloto.

Processos, padronização e produtividade são expressões indissociáveis.

Num pit stop na F1, em volta do carro há pelo menos umas 20 pessoas dentre mecânicos, monitores e chefe de equipe. No pequeno espaço restrito à parada, essa equipe consegue trocar os 4 pneus, e fazer algum ajuste e limpeza, em tempos entre 2 a 2,5 segundos e até menos. Como? Com processos bem desenhados e pessoal altamente treinado, levando à quase perfeição da ação com uma produtividade invejável. Se essa padronização é o que alguns querem dizer com engessamento, então está tudo certo!

Uma empresa bem estruturada funciona como uma coleção de processos sequenciados. O que isso significa? Tomando o caso da F1, de modo simplificado, o primeiro processo seria o projeto do carro, no nosso exemplo de seus subconjuntos e componentes, incluindo as ferramentas para a troca rápida dos pneus. Tem também o desenho da melhor sequência de preparação para o pit stop obrigatório e, continuando, o estabelecimento do processo da troca dos pneus. Mas não fica só nisso, há o processo de montagem do carro (antes do primeiro treino preparatório para a corrida) e o de desmontagem do carro (pós-corrida), e outros tantos, cada um muito bem pensado, mapeado, com a equipe treinada, afinal velocidade, acerto das ações e segurança são palavras de ordem nesse esporte (um negócio).

Quanto à padronização, seu conceito vai além do que muitos pensam, a mera documentação descritiva de como as atividades do dia a dia devem ser realizadas. Ela passa inevitavelmente pelo treinamento da equipe nos processos e seus procedimentos (no caso da F1, a repetição exaustiva do treino leva à quase perfeição). E, contrariando os que falam em engessamento, os processos devem ser revistos, com a promoção de melhoria sempre que oportuno (na F1, por ex., buscando-se tempos ainda menores para a troca dos pneus).

Concluindo, chegamos à razão de ser dos processos e sua padronização, a tão almejada produtividade em sua definição clássica fazer mais com menos, o que torna essas três expressões indissociáveis. Isso implica ser altamente eficiente – ter processos ágeis, feitos com o menor esforço, no menor tempo, sem perdas e evitando-se riscos – obtendo resultados eficazes – entregas conforme esperado, planejado e/ou prometido.

Com esse entendimento fica fácil compreender por que processos, padronizados e sistematicamente melhorados, são um veículo indispensável à excelência na gestão da rotina, com a garantia de entrega dos resultados projetados.

Gestão de excelência, um ciclo virtuoso entre previsibilidade e competitividade

A boa prática da gestão da rotina, o dia a dia de qualquer operação, dá sustentabilidade ao negócio. Porém, sem ter um conceito objetivo do que é gestão e como agir para se ter uma gestão de excelência, tudo não passa de tentativa e erro, de resultado incerto e inconsistente.

É comum encontrar definições de gestão que vão de “obter resultados”, “garantir qualidade”, “satisfazer o cliente”, e outras declarações do tipo. Contudo essas expressões, embora corretas, simplesmente destacam desejos não explicitando o conceito de gestão. Falta aí elucidar o quê se deve buscar e como se faz isso com excelência.

O entendimento sobre o conceito de gestão passa por compreender que essa atividade é um meio para se alcançar determinados objetivos. Quais objetivos? O primeiro objetivo é previsibilidade, que significa a entrega dos resultados planejados. O segundo objetivo é competitividade, que leva a empresa ao futuro, o que exige que de tempos em tempos se obtenha ganhos de performance, como redução de custos, melhoria da qualidade e da produtividade.

E mais, esse movimento entre os objetivos deve ser realizado num ciclo virtuoso, indo da entrega de previsibilidade a ganhos de competitividade, estabelecendo-se um novo patamar (superior em algum aspecto) de previsibilidade, e assim sucessivamente. Mas isso é só parte do conceito de gestão, a resposta ao “o quê” é gestão. Resta elucidar o “como”.

Uma boa prática de gestão implica compreender que o objetivo da previsibilidade só será obtido com a execução de processos bem desenhados, com suas diversas etapas alinhadas e respectivos procedimentos delineados, com visão sistêmica promovendo integração e articulação organizacional. Ainda, para se ter certeza de que há previsibilidade é necessário trabalhar com métricas de desempenho que permitem monitorar numericamente o atingimento das metas planejadas para cada processo e seus efeitos.

Por sua vez, o objetivo (dos ganhos) de competitividade será alcançado com a realização de mudanças aos processos, que podem ser implementadas por meio de melhorias incrementais ou radicais (inovações). Essas mudanças devem levar a números melhores na performance (metas) dos processos, seja em atividades localizadas ou de ponta a ponta do negócio. Isso exige método para a identificação e eliminação ou mitigação das causas de impedimento de uma performance superior.

Com essa compreensão sobre “o quê” se deve buscar e “como” se exerce uma gestão de excelência, fica fácil perceber a necessidade de se adotar as ferramentas e os métodos para colocá-la em prática. Gestão, portanto, não é um bicho de sete cabeças. A excelência, contudo, só  será alcançada com disciplina para adotar e aplicar práticas, ferramentas e métodos adequados a cada caso e contexto organizacional, e persistência para vencer as dificuldades e resistências naturais a qualquer tentativa de mudança na forma como as coisas são feitas.