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Problemas, você tem método ou a crença de que o tempo resolve?

Antes de entrar na discussão sobre método para a solução de problemas em processos precisamos entender o quê, de fato, é um problema. Coloquialmente, na fala do dia a dia, é comum definirmos problema como sendo qualquer coisa diferente do esperado. Mas, pensando de modo estruturado, focando em encontrar uma solução para essa condição não desejada, é melhor entender que um problema é tudo aquilo que está fora do padrão e não se sabe o motivo. Dito de outra forma, “problema é qualquer desvio de causa desconhecida”.

A esta altura, alguém pode estar se perguntando, ‘como assim? Um resultado não desejado ou um desvio do que era esperado eu entendo’, mas ‘por que incluir não se sabe o motivo ou a causa’ nessa definição. ‘Que diferença isso faz?’ Pois bem, aí está a grande sacada, se não sabemos o motivo, a origem do desvio, precisamos de um método para encontrar sua(s) causa(s) para então agir eliminando-a(s) do processo que gerou a situação inesperada e evitando-se que o problema persista. Por outro lado, se sabemos qual é o fato gerador do desvio, chegar a uma solução é bem mais simples, basta tomar uma decisão de como eliminá-lo do processo. Essa compreensão e ações decorrentes são parte fundamental de uma gestão de excelência.

Entendido isso, o conceito de problema, vamos ver que método podemos adotar para sua solução. Não há um único método, ao longo da história, por todo o século passado (talvez antes disso), pensadores e pesquisadores vêm desenvolvendo sistemáticas (métodos) para a solução estruturada de problemas. Dentre os mais conhecidos estão o MASP, o A3, o DMAIC, o 8D, o Kepner Tregoe (de quem tomamos a definição de problema), entre outros. Sumarizando, cada método:

– MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é o método utilizado pelo movimento da Qualidade Total, para a melhoria contínua de processos e seus resultados. Ele foi estruturado no arcabouço do modelo de gestão do PDCA (Plan, Do, Check e Action), levado ao Japão do Pós 2ª Grande Guerra pelo consultor americano J. W. Deming. Por lá foi chamado de QCStory (de Quality Control Story). São 8 etapas, organizadas no contexto do PDCA: [P] (1) identificar o problema, (2) observar seu contexto, (3) analisar sua(s) causa(s), (4) estabelecer um plano de ação, [D] (5) agir (implementar as ações planejadas), [C] (6) verificar sua eficácia, [A] (7) padronizar a solução para evitar reincidências e (8) concluir (analisar potenciais melhorias à aplicação do método).

– A3, ou Relatório A3, assim denominado por originalmente ser trabalhado numa folha de papel tamanho A3. Esse método, que também está estruturado dentro do ciclo PDCA, foi desenvolvido e é utilizado pela Toyota, compondo o rol de ferramentas do Modelo Toyota de Produção (ou, Modelo de Produção Enxuta). São 8 suas etapas: [P] (1) definir o problema, (2) entender seu estado atual, (3) definir o que precisa ser solucionado, (4) analisar sua(s) causa(s), (5) estabelecer contramedidas, [D] (6) aplicar as contramedidas, [C] (7) avaliar os resultados, [A] (8) padronizar o novo processo.

– DMAIC (acrônimo de Define, Measure, Analyse, Improve, Control) é o método utilizado no âmbito do Modelo de Gestão Seis Sigma, desenvolvido pela Motorola (USA). Podemos pensar que é um método derivado, uma contrapartida americana, ao MASP ou ao A3, sendo trabalhado em 5 etapas: [D] (1) identificar e definir o problema, [M] (2) quantificar o tamanho do problema, [A] (3) analisar a(s) causa(s), [I] (4) estabelecer uma solução de melhoria, [C] (5) controlar mantendo a solução.

– 8D (8 Disciplinas), é um método utilizado pela indústria automobilística FORD (USA), como forma de resolução de problemas orientados por equipes. As 8 disciplinas, ou etapas, são: (1) constituir a equipe de trabalho, (2) descrever o problema em detalhes, (3) conter o problema identificado reduzindo riscos, (4) investigar a origem (causas) do problema, (5) definir ações de melhoria para a solução do problema (eliminação das causas), (6) implementar as melhorias, (7) prevenir a recorrência do problema padronizando a solução, (8) finalizar o processo comemorando a solução.

– Problem Analysis (PA) – Análise de Problema, é uma sistemática integrante do denominado processo racional de gestão, desenvolvido pela consultoria americana Kepner Tregoe. Ela orienta como encontrar a causa raiz de um desvio por meio do uso disciplinado de lógica e dados. Essa sistemática ajuda a focalizar os dados apropriados e evitar a tendência de olhar para causa(s) improvável(eis) antes que fatos relevantes tenham sido examinados. Suas etapas incluem descrever o problema, identificar e avaliar as possíveis causas e testá-las até encontrar a causa verdadeira, quando então ações corretivas são tomadas.

Em sua essência, todos os métodos têm em comum uma definição clara e objetiva do problema, a busca de dados e fatos sobre sua(s) causa(s), o planejamento e a implementação de ações de correção sobre o desvio com a confirmação de sua efetividade e a manutenção da melhoria imposta ao processo.

Problema é qualquer desvio de causa desconhecida.

O mais importante aqui, além de entender o conceito de problema (desvio de causa desconhecida) é adotar um método. Mas qual? O que o responsável, ou a equipe, a quem cabe a solução do problema sentir ser o mais apropriado e/ou tem domínio sobre a sistemática. De fato, tanto faz o método utilizado – todos se aplicam bem a solução de problemas complexos em processos –, o que importa é aplicar um método, sair de achismos. Isso traz eficiência à análise e identificação da(s) causa(s) (do desvio no processo) originando o problema e garantia de que a solução será eficaz (resolve o problema, com qualidade e economia de recursos) e efetiva (garante sua não recorrência).

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Processos, veículo para a gestão da rotina

Processos para produtividade

Processos, padronização e produtividade são expressões indissociáveis, mas nem todos reconhecem isso. Pelo contrário, é muito comum ouvirmos, em diversas empresas, de gestores em todos os níveis, a fala “padronização engessa a empresa”. Será? Essa generalização pode ser tomada como um fato?

Toda vez que ouço isso me lembro da imagem de um pit stop na F1, que fala por si. Os fãs do esporte de corridas automobilísticas, de sua principal categoria a Fórmula 1 (F1), sabem bem do que se trata. Como nem todos são seguidores desse esporte, vamos entender o que a imagem representa.

Numa corrida de F1, e outras categorias de velocidade, vence a corrida o piloto mais rápido e eficiente volta a volta na pista, desde que sua equipe de box, em intervenções no carro durante os chamados pit stops, também seja rápida e precisa. Na F1 essas paradas são obrigatórias, pelo menos uma deve ocorrer ao longo da corrida, para a troca dos pneus de um tipo de composto e dureza para outro. E não é só isso que acontece, por vezes são feitos ajustes em inclinação de asas, limpeza de entradas de ar de radiadores e viseira do piloto.

Processos, padronização e produtividade são expressões indissociáveis.

Num pit stop na F1, em volta do carro há pelo menos umas 20 pessoas dentre mecânicos, monitores e chefe de equipe. No pequeno espaço restrito à parada, essa equipe consegue trocar os 4 pneus, e fazer algum ajuste e limpeza, em tempos entre 2 a 2,5 segundos e até menos. Como? Com processos bem desenhados e pessoal altamente treinado, levando à quase perfeição da ação com uma produtividade invejável. Se essa padronização é o que alguns querem dizer com engessamento, então está tudo certo!

Uma empresa bem estruturada funciona como uma coleção de processos sequenciados. O que isso significa? Tomando o caso da F1, de modo simplificado, o primeiro processo seria o projeto do carro, no nosso exemplo de seus subconjuntos e componentes, incluindo as ferramentas para a troca rápida dos pneus. Tem também o desenho da melhor sequência de preparação para o pit stop obrigatório e, continuando, o estabelecimento do processo da troca dos pneus. Mas não fica só nisso, há o processo de montagem do carro (antes do primeiro treino preparatório para a corrida) e o de desmontagem do carro (pós-corrida), e outros tantos, cada um muito bem pensado, mapeado, com a equipe treinada, afinal velocidade, acerto das ações e segurança são palavras de ordem nesse esporte (um negócio).

Quanto à padronização, seu conceito vai além do que muitos pensam, a mera documentação descritiva de como as atividades do dia a dia devem ser realizadas. Ela passa inevitavelmente pelo treinamento da equipe nos processos e seus procedimentos (no caso da F1, a repetição exaustiva do treino leva à quase perfeição). E, contrariando os que falam em engessamento, os processos devem ser revistos, com a promoção de melhoria sempre que oportuno (na F1, por ex., buscando-se tempos ainda menores para a troca dos pneus).

Concluindo, chegamos à razão de ser dos processos e sua padronização, a tão almejada produtividade em sua definição clássica fazer mais com menos, o que torna essas três expressões indissociáveis. Isso implica ser altamente eficiente – ter processos ágeis, feitos com o menor esforço, no menor tempo, sem perdas e evitando-se riscos – obtendo resultados eficazes – entregas conforme esperado, planejado e/ou prometido.

Com esse entendimento fica fácil compreender por que processos, padronizados e sistematicamente melhorados, são um veículo indispensável à excelência na gestão da rotina, com a garantia de entrega dos resultados projetados.

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Gestão de excelência, um círculo virtuoso entre previsibilidade e competitividade

A boa prática da gestão da rotina, o dia a dia de qualquer operação, dá sustentabilidade ao negócio. Porém, sem ter um conceito objetivo do que é gestão e como agir para se ter uma gestão de excelência, tudo não passa de tentativa e erro, de resultado incerto e inconsistente.

É comum encontrar definições de gestão que vão de “obter resultados”, “garantir qualidade”, “satisfazer o cliente”, e outras declarações do tipo. Contudo essas expressões, embora corretas, simplesmente destacam desejos não explicitando o conceito de gestão. Falta aí elucidar o quê se deve buscar e como se faz isso com excelência.

O entendimento sobre o conceito de gestão passa por compreender que essa atividade é um meio para se alcançar determinados objetivos. Quais objetivos? O primeiro objetivo é previsibilidade, que significa a entrega dos resultados planejados. O segundo objetivo é competitividade, que leva a empresa ao futuro, o que exige que de tempos em tempos se obtenha ganhos de performance, como redução de custos, melhoria da qualidade e da produtividade.

E mais, esse movimento entre os objetivos deve ser realizado num círculo virtuoso, indo da entrega de previsibilidade a ganhos de competitividade, estabelecendo-se um novo patamar (superior em algum aspecto) de previsibilidade, e assim sucessivamente. Mas isso é só parte do conceito de gestão, a resposta ao “o quê” é gestão. Resta elucidar o “como”.

Uma boa prática de gestão implica compreender que o objetivo da previsibilidade só será obtido com a execução de processos bem desenhados, com suas diversas etapas alinhadas e respectivos procedimentos delineados, com visão sistêmica promovendo integração e articulação organizacional. Ainda, para se ter certeza de que há previsibilidade é necessário trabalhar com métricas de desempenho que permitem monitorar numericamente o atingimento das metas planejadas para cada processo e seus efeitos.

Por sua vez, o objetivo (dos ganhos) de competitividade será alcançado com a realização de mudanças aos processos, que podem ser implementadas por meio de melhorias incrementais ou radicais (inovações). Essas mudanças devem levar a números melhores na performance (metas) dos processos, seja em atividades localizadas ou de ponta a ponta do negócio. Isso exige método para a identificação e eliminação ou mitigação das causas de impedimento de uma performance superior.

Com essa compreensão sobre “o quê” se deve buscar e “como” se exerce uma gestão de excelência, fica fácil perceber a necessidade de se adotar as ferramentas e os métodos para colocá-la em prática. Gestão, portanto, não é um bicho de sete cabeças. A excelência, contudo, só  será alcançada com disciplina para adotar e aplicar práticas, ferramentas e métodos adequados a cada caso e contexto organizacional, e persistência para vencer as dificuldades e resistências naturais a qualquer tentativa de mudança na forma como as coisas são feitas.